企业的发展战略受到企业自身的资源条件以及所处的行业环境还有竞争环境所制约。在制定基本竞争战略时,企业需要评估自身的优势和劣势,扬长避短,或者在成本上做文章、在产品策略上走差异化路线,或者集中优势资源专注于某一块业务或区域。对于中国的能源装备制造企业而言,在制定发展战略时往往面临的现状都是共性的,比如不掌握核心技术,被国外对手封锁无法进入海外市场,或者产品相对国外竞争对手性价比低,同等质量的前提下成本居高不下等。而一旦企业在充分评估了行业环境、自身资源以及竞争对手,明确战略发展方向以后,就会创造一切条件,聚集所有可能的资源,朝着这个战略方向推进。上海电气的燃气轮机产业就是一个很典型的例子。上海电气的燃气轮机产业起步不晚,但是发展的咽喉却被其原燃气轮机技术许可方牢牢卡住,导致不掌握燃机核心技术,不被开放海外市场,仅能专注于燃气轮机的制造环节,产业无法充分发展,也无法向燃机制造的上下游延伸,更谈不上做大做强。在对能源行业的整体外部环境以及燃气轮机行业发展现状作评估后,上海电气对其自身在燃气轮机产业上的各种资源能力,以及所面临的优势、劣势、机遇和挑战作了综合判断,明确了燃气轮机的产业发展战略,并创造一切条件突破燃气轮机产业发展的限制。在战略实施上,上海电气通过并购意大利安萨尔多公司成功获得了燃气轮机最核心的设计、研发技术,特别是燃气轮机服务技术,实现了技术和海外市场上的突破,成为国内第一家具备重型燃机轮机服务能力的企业;通过收购燃气轮机热部件原材料供应商的股权,确保了对燃机重要部件供应的控制能力,与此同时,上海电气还在燃机轮机人才培养方面作了大量努力。这些措施破除了上海电气燃气轮机产业发展的瓶颈,极大地释放了企业的发展潜力。