改革开放以来,随着中国加入WTO,中国企业对外合作日渐频繁,国内企业对外直接投资的数量和规模也在不断扩大,跨国并购企业数量与规模也与日俱增。中国企业通过各种并购或者直接投资,实现了踏出国门的目标。然而,因受并购企业双方国家和企业文化差异的影响,跨国并购企业的经营和管理还受到跨文化管理的挑战。一旦管理不善则易引发冲突,影响企业的正常经营和社会形象。从多家海外并购失败的案例中不难发现,并购失败的深层原因往往就是文化差异。本文通过文献研究法、访谈法、比较分析法以及案例分析法等对中国W集团并购韩国G公司后跨文化冲突管理的策略进行研究。W集团为国内一家城市发展集团,最初以金融起家,目前业务涉及金融、房地产、文化、教育、医疗、酒店等。为了引进韩国的优质文化资源,2016年,W集团斥巨资收购韩国著名娱乐经济公司G公司股份,成为后者控股股东。G公司因经营不善,连年亏损,也亟需强大的中国资本注入来改善其经营状况。然而,并购完成后,双方因文化差异、行业差异、管理理念、沟通不畅等原因发生冲突,矛盾不断升级,最终导致W集团以控股股东身份介入经营,罢免G公司创始人兼CEO,引起G公司部分员工抗议并扬言举行罢工。本文以霍夫斯泰德文化维度理论结合W与G公司实际情况来比较中韩两国文化差异,从理念整合、人员整合、利益整合三个方面提出应对跨文化冲突管理的措施。在理念整合方面,重点是树立共同的经营目标和建设共有的企业文化,并以此提出要进行文化制度建设;在人员整合方面,主要是优化人力资源管理和加强沟通,据此提出实施用人本土化策略和建立沟通机制;在利益整合方面,主要进行薪酬激励制度的调整,并以此提出实施关键绩效指标考核及同工同酬,多劳多得的薪酬制度。