美国Standish Group1994年对超过8400个项目的研究表明，只有16％的项目实现其目标，并由此得出结论，影响项目全局的因素是管理，而技术只是影响局部。　　J.D.Franme博士于1997年对438位项目人员进行了调查，结果表明，大多数项目的问题来源于四个方面的原因，其中组织方面出现的问题排在第一位。　　尽管项目管理学界早已指出，项目成功率低的深层次原因是项目负责人的观念以及对项目管理方法的应用和理解，并为此建立了PMI的PMP专业认证体系和IPMA的IPMP四级证书体系，收到了显著的效果。但这些认证是面向各个层面项目管理人员的。对于一个大型项目的负责人，如何根据成组项目和组合项目的特点，应用依靠项目来管理的理念（MBP）做好管理工作，还没有专门的研究。　　论文结合达成铁路建设项目的特点，提出了项目顶层管理的概念，并通过项目案例分析，探讨了如何从理念、方法论、项目环境建设和项目创新管理等方面提高大型铁路项目顶层管理的水平。　　在达成铁路扩能改造工程线下工程综合4标中，通过顶层管理的运用，产生了良好的社会和经济效益：一是进场的时间和征拆的速度都比其他单位较早和较快，在中标后不到一周的时间，便进驻现场。在不到半年的时间里，便得到了77%的用地。二是重点工程稳步推进，安全质量有序可控。三是施工产值稳步提高，从当初进场每月四百万到现在每月三千万的产值，得到了各方的赞誉。四是适应新形势的管理模式得到了完善和加强，在铁路施工项目上顶层管理的运用，不仅是形势发展的需要，更是企业管理发展的需要。在这方面积极的探索，为公司在铁路施工项目上推行新的管理模式打下了基础。五是社会效益凸现，由于和政府,群众良好的沟通和信任，各级政府和群众对我们的项目越来越关注，在当地的新闻媒体的不断报道中，项目施工的外部环境也越来越好。