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由于种种原因限制和影响，目前中国企业集团的人力资源管理活动缺乏先进理论的指导，其活动表现出零散性、局部性和片面性，集团的人力资源管理活动不能发挥出应有的作用，HR部门处于被边缘化的地位。由于不少企业集团采用垂直型组织架构，企业集团内各分公司又重新设立了自己的HR部门，企业集团内部HR部门设置重叠，人力成本上升，集团无法在人力资源管理活动上对下属企业进行有效的指导和监督，制约了集团人力资源管理水平的提高。在面对集团内外部不断变化的环境时，企业集团的HR部门也无法及时做出响应。种种现象表明，企业集团的人力资源管理活动需要进行一次再造。在企业流程再造背景下，企业集团原有的HRM流程面临巨大挑战， HR部门应该由以往的成本中心变成企业内部潜在的利润中心，从繁重、重复的事务性处理工作中走出来，由原来单纯的行政命令制定、执行者向企业的战略合作伙伴、员工服务者、专家顾问和变革创新推动者这四种角色进行转变，站在企业战略的高度进行思考和运作，真正成为企业的战略合作伙伴。20世纪80年代兴起于西方的共享服务理念由财务、呼叫等领域向人力资源管理领域延伸，人力资源共享服务中心模式（HRSSC模式）在这一背景下产生，并在诸如IBM、惠普、埃森哲和拜耳等国际知名企业中进行实践。该模式将多业务单元的行政性人力资源管理以地区为单元进行集中管理，成立专家团队进行流程设计及政策规范制定，并由人力资源业务伙伴与业务部门合作，制定人力资源的战略决策，协助业务部门实现经营管理目标。通过实施人力资源共享服务这种新的管理模式有效地推动了西方企业的人力资源管理部门向企业的战略合作伙伴迈进。因此，如何将HRSSC这一模式应用到我国的企业集团人力资源部的改造中，提升人力资源部门的战略地位，是一个值得探索的问题。本文拟采用逻辑分析法和案例分析法，分析目前企业集团HR管理中存在的问题，指出流程再造背景下企业人力资源部门需要应对的变化，找出建立HRSSC的必要性，并对HRSSC模式和HRM流程再造进行关联性分析，结合实际分析了建立HRSSC后的HR部门的组织架构和运作流程。提出了在我国企业集团实施HRSSC管理模式时应注意的问题和对策建议等，总结国内ZD集团构建HRSSC的过程及遇到的困难和挑战，为我国企业集团人力资源部门的部门重组和工作流程再造提供了本地化建议。