作为一直位居行业前列的老牌医药企业,辉瑞正面临着内外部环境的双重考验。从外部环境来看,近年来各国政府医药卫生政策不断改革,产品专利保护到期后仿制药品大举进攻,同类公司和产品竞争激烈。从公司业务竞争战略来看,想要在新的疾病领域获得突破性研究进展日益困难,除了不断提高自主研发效率及新药注册效率以外,公司正在积极的通过资本运作获得更有竞争力的产品线,力图抢占仿制药市场。针对业务发展所面临的新挑战,公司对人力资源管理部门提出了新的要求:传统的人力资源管理模式已经不能满足业务日益发展的需求,人力资源部门必须将人力资源战略与公司业务战略结合起来,为公司提供可持续发展的战略性人才策略和人力资源解决方案,并通过战略人力资源管理帮助公司在竞争日益激烈的人才市场吸引优秀人才,培养和发展他们使其具备推动企业业务不断发展的能力,为公司创造价值。在此背景下,2009年辉瑞人力资源部门调整了战略规划和组织结构,“三个圈”模型应运而生,业务伙伴职能也随之诞生。经过近六年的运作实践,业务伙伴职能正面临着组织运作效率和自身能力发展等方面的问题与挑战。本文力图通过对这些问题的分析和研究,运用实践中积累的经验,针对组织结构调整及业务伙伴自身能力的提高等方面提出了建议和解决方案,以期对公司战略人力资源管理目标的实现有所帮助。