工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在信息、知识经济时代。文化、人员、战略等非财务因素越来越成为影响企业未来绩效的驱动器;竞争的加剧也需要企业加强自身的战略管理能力。在这种情况下,企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的工具,平衡计分卡的出现为企业提供了重要的战略管理模式。 本文介绍了20世纪90年代在美国兴起,并迅速推广应用的企业绩效评价法—平衡计分,其核心是通过财务、客户、内部业务、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。平衡记分卡的绩效评价指标既包含财务指标,同时又通过客户满意度、内部业务流程及组织的学习与成长等非财务指标来补充单一的财务指标,并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略,是对他们自上而下进行分解的结果,这样,在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进循环,使平衡计分卡成为连接战略、战略执行与战略业绩评估的桥梁。此时,平衡记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架,同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法,使绩效考核体系成为企业战略管理的组成部分。 同时,本文将企业盈利性经营的最终绩效作为总体目标存在的,并以此为基础,构造企业绩效的层次分析模型,并指出企业运作绩效对企业长期盈利能力存在的影响关系,并运用层次分析法确定出各个指标的权重。借助物流企业开发平衡计分卡的实践,建立物流企业的的绩效分析模型,在此基础上,全面解构物流企业各经营环节绩效对总体绩效的影响,并为物流企业在各操作环节提供量化的决策方法,并有助于物流企业识别和发掘能够发挥竞争优势的环节。从而在实证的角度为我国企业应用战略性平衡计分卡提供有益的借鉴。