在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业经营的成功,取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此,通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效,从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动,越来越受到企业的重视。D公司成立于1996年,是一家民营IT企业。随着公司的迅速发展壮大,公司员工数量和部门数量迅速增加,这给公司的人力资源管理带来了新的挑战和压力,面临的问题也逐渐暴露出来。原有的绩效考评制度不能全面公正地对员工的工作进行评价,相应的奖惩和薪酬制度也滞后于企业的发展。面对这样的局面,D公司领导为了适应自身发展和行业发展的双重需要,在2005年把强化人力资源管理,理顺公司管理体系作为企业工作的重点之一,聘请了管理咨询公司,着重制定和实施岗位职责(包括任用和考核)、薪酬体系、绩效考核和员工培养、培训。经过近一年多的管理咨询,公司制定和发布了基于平衡计分卡设计的新绩效评估体系和薪酬体系等,并从2006年起开始实施。经过将近两年的实施过程中,初见成效,但同时也带来了一些问题,比如评估体系实施过程中的透明性、监督体系的运作等问题都受到了员工的质疑。本文首先介绍D公司新绩效评估体系从准备到实施的全过程,然后结合人力资源管理的理论和方法,尤其是绩效考评方面的理论和方法对该案例进行分析,如工作分析、绩效评估、因素分析等方法,重点分析其绩效评估体系的设计和实施过程,考察其对员工的工作分析、对公司原来存在问题的识别、评估体系设计方法的选择和使用、新考评体系的培训以及实施各环节,从中发现此绩效管理体系在实施后出现问题的原因,针对案例的失误之处提出改进建议。同时,通过对此案例的分析,我希望能够在导师和各位专家的指导下,运用自己所学的知识为D公司找到解决实际问题的途径。