20世纪90年代以来，全球企业迎来了第五次并购浪潮。近年来，我国企业除了知识经济和经济全球化的冲击外，国有经济战略性调整也加速了国内企业的并购步伐，并购成为壮大企业实力、增强竞争优势的重要手段。我国企业并购正处于起步阶段，成功率较低，主要原因是未对企业进行有效的整合。如何对我国企业的并购进行有效的整合成为当前迫切需要研究的问题。医药行业有着高技术、高投入、高风险、高回报等特点，产业集中度高，我国医药企业更是并购的多发地带。因此，本文选择了以我国医药企业为例，探讨了企业并购中的一般性整合模式，并为其他行业的整合模式研究提供了一种思路。 整合是一项艰巨的、繁杂的系统性工程。为了更好地论述企业并购中的整合过程，本文结合前人的研究成果以及对实际案例的分析，构建了企业并购中的一般性整合运作模式，将整合工作分为并购前期、过渡、快速实施、同化四个阶段，结合我国医药企业，对每一阶段的任务、指导原则及相关方法进行了阐述。在整合内容的确定上，建立了以实现协同效应、构筑核心竞争力为战略目标的企业职能要素整合模式；并且指出了企业并购整合中应该注意的问题。企业的并购战略不同，其整合的侧重点有所不同，但组织结构、管理制度、人力资源以及企业文化等管理要素的整合，是每个并购企业必须面对的，文章以我国医药企业为例，着重对这四个方面的整合进行了深入研究和探讨。 本文共分六部分。第一部分主要对企业并购整合理论进行了述评。第二部分分析了医药企业并购整合的现状。第三部分对国内外企业并购的几种典型整合模式进行了比较分析。第四部分，以我国医药企业为例，构建了企业并购中的整合运作模式，指出了整合运作中应该注意的问题。第五部分，对组织机构、制度、人力资源以及企业文化的整合分别进行了研究。第六部分对全文作了一个简单的总结，指出本文的不足和后续研究的设想。