随着行业细分,对人力资源管理水平的要求迈上新的台阶,许多领域呈现出独特的人才特点。航空业在专业人才方面与其它行业呈现出风格迥异的管理需求。中国民航由于起步较晚、发展迅速,民航专业人才的大量需求成为了中国民航业快速发展的掣肘。为了发展航空业,国内各航空公司纷纷效仿发达国家的公司管理制度,在航空专业人才培养、管理方面也引进了先进的解决方案。虽然各家航空公司均启用了人力资源业务伙伴(简称HRBP),但这种从西方传来的“先进”管理方式,是否真的能在中国民航业内奏效呢?人力资源业务伙伴真的能够达到助力公司战略发展的高度吗?需要做哪些调整才能取得更好的效果呢?这些问题长期或将要困扰着民航业的人力资源管理专家们。作者长期从事航空产业人力资源管理工作,曾就职于一家中国最具代表性的区域航空公司,是国内首家按照现代企业制度运营的航空公司,也是航空领域较早引入、应用HRBP的航空公司。HRBP扎根于业务部门,为业务部门提供一揽子式的人力资源战略、变革、效率服务。但是在应用过程中出现了明显的水土不服症状。希望通过对HRBP在X航空公司的营运效果的研究,为X航空公司更好地应用HRBP提出建议,为今后X航空人力资源管理提供切实有效的解决方案。本论文首先将对国内航空业人才市场的宏观背景进行研究分析,确定本文的研究目的、方法和主要内容。其次,对HRBP及其理论框架“人力资源三支柱”、“HRBP”等相关概念进行阐述,介绍其发展历史和在国内外企业的应用案例,评估其实际管理功效。最后,本文将通过对X航空本身应用HRBP理论的现状、遇到的问题进行分析,并针对实际问题提出符合中国管理特点的改进和解决方案。X航空正处于从“区域性”航空公司向“国际化”航空公司转型的重要节点,在此过程中对于人才的管理将很大程度上影响其长期战略的落实效果。因此制定和实施一套符合国内管理实际情况的科学人才管理制度,将从结构上改变航空公司的运营模式,从而实现X航空的战略目标。对于国内其它中小型航空公司,也将具有一定的借鉴意义。