面对经济全球化浪潮，世界著名跨国公司纷纷进行了一系列战略调整，这种调整不仅全面提升了跨国公司战略管理的地位，也使跨国公司战略管理进入了一个新的战略转型期。在全球化背景下，跨国公司的战略调整与转型将会对我国企业产生非常深刻的影响，从而将我国企业置于一个战略性的十字路口。因此，为了顺应全球化浪潮，在竞争异常激烈的市场经济条件下，企业面临战略转型将会越来越多，而战略转型期企业的绩效管理系统是否有效也成为了企业能否成功完成战略转型，实现战略目标的关键支撑因素。 据调查，有30％到50％的员工认为，战略转型过程中企业所谓的绩效管理是无效的，战略转型期企业的绩效管理普遍存在以下几个问题： (1)管理者在设定考核指标时立足于当前的业务流程，而没有将其放在整个组织目标之中。这种以工作任务为核心的绩效管理，会导致员工过于关注本位绩效，可能产生个体绩效和部门绩效脱节，部门绩效和整体组织绩效脱节的现象，既而产生短期绩效同长期的发展战略脱节的现象。 (2)过分关注员工个人的业绩，而没有对工作本身和制约工作的各种相关因素给予足够的重视。 (3)以绩效评估代替绩效管理，从而忽视了绩效管理的其他环节。总之，绩效管理陷入了“为评估而评估”的境地。成了“走形式，做样子”，未能发挥其应有的作用。 究其原因，笔者认为，关键在于绩效管理和战略管理之间的联系被忽略了，没有将绩效管理和战略管理有机的结合起来，使员工的行为、团队的行为和组织的行为发生偏离。 本文通过战略转型期绩效管理模型研究来解决“如何使绩效管理与战略有效结合”的问题，全文共分为四章： 前言部分首先阐述了本研究的意义，剖析了现代企业战略转型的意义和战略转型过程中绩效管理存在的普遍问题和主要原因，提出了战略转型期企业绩效管理的思路和研究方法。 第一章，阐明了绩效管理的定义、绩效管理过程和绩效管理体系的内容，分析绩效管理体系的构成，几种主要的绩效管理方法特点、实施流程以及优缺点。 第二章，阐明战略的定义，分析战略管理的四个阶段即发现战略转型机会阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略老化与分解阶段的战略特点和管理特点，在此基础上分析了战略转型期不同阶段和不同战略类型对绩效管理体系构建的影响，得出了战略转型期绩效管理体系构建的策略： (1)战略转型期不同阶段绩效管理的侧重点不同在发现战略转型机会阶段和战略选择阶段，战略不确定性较大，管理动态性较强，宜采用开放的管理控制系统，围绕战略构建绩效管理体系的策略失效，绩效管理应以员工行为和岗位绩效管理为主；在战略选择与实施战略阶段，战略倾于稳定清晰，绩效管理应由对任务绩效的绝对关注，逐步过渡到对战略绩效的双重关注，并要强化绩效沟通、激励，满足企业持续增长的战略需要。 (2) 对于不同企业战略绩效管理的侧重点不同在战略明确清晰的实施战略期，绩效管理体系以战略为导向进行构建。由于不同战略所要求的关键成功因素是不同的，因此绩效管理体系构建时需要分析不同战略的核心竞争因素，并围绕不同的关注因素构建。 (3) 战略转型期绩效管理体系构建的原则和要求根据战略转型期的特点和绩效管理的相关理论，公司战略转型期的绩效管理体系构建应遵循战略中心原则、自上而下原则、平衡实施原则、全员参与原则、全面衡量原则和激励原则。同时，公司战略转型期的绩效管理体系还应满足与组织战略相匹配、与企业组织结构相适应、与企业文化相适应、体现人本主义的思想和须得到企业高层领导的高度重视五项要求。 第三章，对目前流行的以战略为导向的三种绩效管理模型进行分析，并根据战略转型期绩效管理体系构建的基本原则、要求和指导思想，设计了战略转型期绩效管理模型框架： (1) 从层次上看，是由公司级、部门级、员工级三个层次构成的三层级绩效管理体系；一方面，公司、部门、员工三个层次的绩效构成了绩效系统的脉络结构，因此从企业、部门、个人三方面绩效管理入手，分层次分重点地全面管理才能确保企业战略目标的实现；另一方面，三层次的绩效管理使绩效管理的职责不仅集中在中层与基层，高层也需做出有效的指导与带动，形成企业层面的绩效管理大循环。 (2) 从结构和过程上看，是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果运用和绩效改进这六个部分组成的动态绩效管理体系。 第四章，以YP公司为案例，在分析了公司的业务特征、公司愿景和战略转型目标的基础上，提出了公司战略转型期绩效管理体系设计思路和原则，设计了公司级、部门级和员工级绩效管理体系： (1)公司层面绩效管理体系构建的核心是应用平衡记分卡原理，从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度综合评价公司经营业绩。该体系不仅仅停留于绩效评价层面，而是与公司战略相结合，将战略目标分解为各个具体可操作的指标。 (2)公司对职能部门的管理采取基于部门职责的目标责任管理方式。文中主要以生产部为例说明部门绩效管理的过程。 (3)员工绩效管理分为业绩管理和素质管理两部分。 本绩效管理体系针对战略转型对绩效管理的影响，在详细分析公司战略规划的基础上设计而成，设计目的明确。并通过制订绩效计划，绩效实施过程中的持续沟通，绩效考核，建立绩效反馈和面谈机制，合理利用绩效考核结果，同时不断总结，持续改进。员工职位说明书提供的信息将工作内容与绩效考核的内容紧密联系起来，对员工的考核具有内容效度，充分发动员工来提高企业目标绩效，达到改善组织绩效的目的。 最后，本文对以上设计体系的合理性进行了分析并得出结论。 本文创新之处在于： (1)本文对战略发展转型期的企业绩效管理所进行的深入研究分析，有着重大的现实意义，希望籍此寻找和探索一套适合同类企业的有实际操作意义的绩效管理体系。我国加入WTO后，市场竞争格局变化多端，同业竞争目趋激烈。我国企业从整体来分析，普遍存在经营理念和管理方式落后，没有明确的战略发展远景目标和战略规划，缺乏有效的绩效管理等问题。这是企业在国际市场上缺乏竞争优势的关键所在。本论文从绩效管理的六个环节的角度，对公司级、部门级和员工绩效管理进行方案优化设计，做到了重点研究和简单研究相结合，理论研究和实践研究相结合。本绩效管理体系的实施能够变原来的粗放式管理为精细化管理，能够加强基础管理，夯实公司发展的基础，积累经验，锤炼队伍。 (2)本文战略转型期绩效管理体系设计在于将绩效管理纳入公司的战略管理范围，将战略转型期的特点与绩效管理有机结合，使组织愿景、战略目标分解落实到每个岗位，不但关心组织当前绩效，更关注将来绩效，有利于公司的可持续发展。本体系还平衡了组织与员工的关系，不仅关注组织绩效的提升，同时也关注员工的个人发展，将员工绩效与部门绩效，组织绩效结合，能够调动组织和员工双方的积极性。同时，战略转型期绩效管理体系设计中运用了目标管理法、量表考核法、关键事件记录法、平衡计分卡等，不但注重结果评价，而且关注过程控制，是绩效管理方法的综合运用，改变了一贯的只对结果和过程进行考核和激励的粗放式管理方法。因此该绩效管理体系设计具有一定的先进性。 (3)本文通过对YP公司的实证分析来对绩效管理体系构建进行阐述，使得本文构建的绩效管理体系更具有实证意义，从而避免了大多数理论研究都是基于纯粹的理论分析，而没有将之放到实践中去进行运用和检验。