企业全面预算管理是企业管理的核心内容，在西方已经深入到社会经济生活的各个层面，包括政府和非营利组织、企业及家庭。但在中国的历史并不长。随着中国经济逐步开放和发展，预算管理开始引起企业和政府的重视，财政部于2001年和2002年相继印发了《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》：提出企业应当实行财务预算管理制度并给出具体指导意见。这些行政规章的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已经在我国得到广泛的认可，并进入了规范和实施阶段。本文正是在此背景下对我国企业全面预算管理下现状进行研究和讨论的。 目前，我国许多企业己经认识到全面预算管理的重要性，并且积极探索适合我国国情的预算管理模式。但大多数企业实施全面预算管理的效果并不好，存在很多的问题。在现代经济环境下，如何构建适合中国国情的预算管理运行体系，从而提高企业的管理效率和经济效益，正是本文的研究目的。 全文共分六章： 第一章介绍了本文的研究背景、研究意义、研究内容和研究方法，以及当前国内外的研究概况。为充分有效地利用企业资源，我国企业在完善治理结构的同时，还应该建立一种良性高效的内部控制制度。从西方企业集团的发展经验来看，全面预算管理己成为企业内部控制不可或缺的一项重要内容，它直接影响到企业集团整体的运营效率，是当今企业集团管理走向精细化的标志之一。因此，研究企业集团全面预算管理模式对于保证企业战略目标的落实、降低经营风险、实现企业资源效益最大化，具有重要的理论指导和实践意义。 第二章首先明确了全面预算管理的科学内涵，包含了制度安排、战略体系、系统控制、业绩标杆、整合流程五个方面。然后说明了企业实施全面预算管理的重要意义：有利于明确企业发展目标，实现i长期战略规划和短期策略实施的综合；利于企业加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动，提高企业管理水平；有利于企业开展现代化管理，增强市场竞争能力和抵御风险能力。企业现代化管理工作是企业提高管理水平，提高经济效益的重要途径；有利于企业确定合理的管理机制、运行机制、协调平衡各方面关系，实现资源的综合配置；有利于企业对各个经济单位经营业绩的考核和评价。通过各个经济单位实际与预算的对比，考核各个经济单位预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出偏差的原因，划清责任，评价其预算期的经营业绩或工作业绩，按照经济责任制，落实奖惩政策。第三章是本文的重点，从循环过程、组织体系、内容体系、方法体系、调控体系以及考核体系等六个方面，探讨如何建立构建合适中国国情的预算管理运行体系，对其中一些关键问题作了详细论述。 1、全面预算管理内容体系：全面预算具有全面性和系统性。所谓全面性是指预算内容必须涵盖企业经营的全部和财务的全部；所谓系统性是指各项预算之间存在着密切的内在联系，它们环环相扣，并按一定的逻辑顺序编制而成。经营预算、专项预算与财务预算缺一不可，而且它们是一个整体，相互支撑，相互依赖，是一个完整而紧密的系统。 2、全面预算管理组织体系：预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，预算管理机制运作的顺利与否，取决于预算管理组织机构设置和运作的有效性。预算管理组织机构主要包括决策机构、编制机构、监控与协调机构和反馈组织四个方面。 3、全面预算执行组织体系：预算执行组织的构建过程实际上是如何明晰相应的权责利关系并使之对称的过程。国际上比较流行的预算执行组织体系是“投资中心”、“利润中心”和“成本中心”。投资中心具有经营决策权和投资决策权，具体责任人应该是以厂长、经理为代表的企业最高决策层；利润中心是指既能控制成本、又能控制利润的责任单位，属于较高层次的预算责任单位；成本(费用)中心是指只需对成本负责，是最基层的预算责任单位。 4、全面预算管理程序体系：编制预算是全面预算的起点。从预算的制订过程分析，其程序有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式。它们分别适合不同的企业环境和管理体制，并各具优缺点。 5、全面预算管理方法体系：全面预算的编制，从不同角度来说有不同编制方法，主要有静态预算和弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算、定值预算和概率预算等。 6、全面预算管理监控系统：预算监控是指在预算执行过程中对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。预算监控主体也应该是与实行各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网。预算控制的方式有前馈控制和反馈控制。控制环节包括预算协调、预算调整、预算监控、预算仲裁。 7、全面预算管理考评系统：预算考评是指对预算执行的最终结果进行评价与考核。评价在前，考核在后，评价是客观的，而考核是主观的。评价是为了对下一轮预算管理提供更新的思路、更好的角度。 第四章探讨了我国集团企业全面预算管理的现状以及在全面预算管理认识上存在的误区，提出我国企业集团全面预算管理改进的思路以期提高我国集团企业全面预算管理的水平。企业推行全面预算管理的误区：为预算而预算、编制预算属纯财务行为、预算编制方法模式化、对编报预算的准确度急于求高、预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度、管理部门的预算考核只注重费用节约额。企业实行全面预算管理需突破的问题：企业的预算缺乏企业战略的明确指导、企业的预算经不起市场的检验、企业编制的预算缺乏必要的客观性、企业在预算工作中缺乏整合思想、业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。 第五章结合PA寿险公司的基本情况和发展历史，探讨了PA寿险公司全面预算管理体系建立、实施的背景和条件以及全面预算管理发展完善的各个阶段，阐述了PA寿险公司全面预算管理体系建立、实施和评价各个环节的内容；最后，总结了PA寿险公司实施全面预算管理取得的成效，分析了PA寿险公司在全面预算管理过程中存在的问题，进一步提出了寿险企业实施全面预算管理应关注的若干问题。 通过对PA寿险公司全面预算管理方案的研究，笔者认为PA寿险公司在实施全面预算管理过程中，虽然在战略规划、决策分析、业绩评价、组织协调经营活动等方面取得了很大的成效，但由于预算管理政策、预算差异分析、预算业绩评价方面的不完善，给PA公司的发展壮大也带来了很多问题。结合对A寿险公司全面预算管理方案的分析内容、寿险行业的特征分析和适应保险监管的需要，笔者提出寿险企业的全面预算管理应充分关注人的因素的影响作用、与战略规划相结合、建立完善的绩效评价体系和全面预算审计制度等四个方面的基本观点。在潜力巨大的市场和复杂激烈的竞争形势下，实现快速健康发展是保险企业追求的目标，这就要求保险企业必须全面提高管理水平，提高经济效益。在这个过程中，完善的全面预算管理体系将发挥巨大的作用。 第六章是结论，对全文进行了总结。 本文对企业预算管理运行体系进行系统的分析和研究，其中创新之处有二：一、针对现行企业预算管理存在各个环节缺乏有效衔接的缺陷，提出了企业应搭建全面预算管理体系框架。即企业根据自身战略确定预算目标，然后通过预算管理内容体系、预算管理组织体系、预算管理循环体系、预算管理方法体系、预算管理监控体系、预算管理考评体系构建，实现预算管理规划、控制、沟通、协调、激励功能。二、通过分析企业推行全面预算管理存在的误区，归纳企业实行全面预算管理需重点突破的问题，从而提出了进一步完善我国企业全面预算管理的思路，并尝试使用PA保险集团实施全面预算管理的案例对相关理论进行检验。