人才是企业的核心资源和财富,是企业从无到有,乃至发展致胜的重要利器。企业之间的竞争归根结底是人与人之间的竞争,而企业的关键性人才资源则是构成企业核心竞争力的生命之泉、活力之源。在现代企业管理体系下,盘活现有人才、实施战略性人才规划是企业实现可持续发展的重要举措和保证,其中,最为重要的就是具备战略高度、使众人行且经验丰富的中高级管理人才的供给。一般来说,我们通常会把这群人统称为企业的“关键岗位人才/关键人才”。对于关键岗位人才的获取,不同企业根据资源禀赋不同各有偏好。有的喜欢外聘,有的喜欢内培,也有两者皆顾。前者通过猎头广撒网把别家企业好的人才搜罗而来,这种方式成本较高,一方面是要支付高昂的猎头费;另一方面是“人头费”,即高薪养才。而且,“空降经理人”并非都能成为公司治理的“灵丹妙药”。后者,通常指企业内部人才培养、梯队建设等等,优劣势也是明显,如用人成本低、管理成本低,但耗时长,不确定性大。如何取舍,取决于公司的战略目标、用人哲学和所处的情境等因素。H集团作为一家传承悠久的中央企业,尽管企业性质厚重且传统,但是因为其核心管理团队地处香港,一直以来均以市场化的方式运营企业,所以在公司治理和财务表现方面一贯良好。近几年来公司内外部环境均发生重大变化,未来的经济前景愈加变幻莫测,且随着时间流逝,H集团关键岗位经理人年龄老化、后备人才匮乏、优秀经理人屡遭流失、在岗经理人动力不足等问题导致公司的人才梯队青黄不接,严重影响了企业的持续稳健发展和业绩提升。因此,本文将尝试运用人才管理的相关理论来解决H集团公司的以上问题。首先借助胜任力、职业生涯规划、激励以及人才梯队建设等理论,设计调查问卷,对公司的关键岗位人才培养的现状和问题进行深入调研。经过资料收集、问卷调查、焦点小组访谈等方面收集数据,整理分析发现六大问题:(1)选拔机制不够健全;(2)人才结构不够合理;(3)体系运营与组织管理不够明晰;(4)人才培养体系性、规划性不够,能力构建方法单一;(5)关键岗位合理梯队尚未形成,年轻经理人队伍系统化建设有待加强;(6)评价激励过于求稳,激发活力不足。在问题发现的基础上,为了寻根问底,又再次通过头脑风暴、根因归纳等方式对目前存在的问题进行了归纳总结与根因分析,继而结合H集团“十三五”时期的实际情况,发现H集团在关键岗位人才培养方面亟待改进,且背后隐藏的是顶层设计问题:组织建设、机制建设以及人才团队建设问题。然后基于“提质增效”的关键目标,依据相关理论,从“机制优化牵引高潜成长;组织优化释放团队活力;打造专业团队”三方面提出了一系列针对H集团关键岗位人才培养体系改进的具体对策:(1)开展人才盘点,实现“两评两定”,推动人才结构优化;(2)进行组织管理优化,推动组织变革,打通职业通道;(3)聚焦岗位胜任力,兼顾发展准备度,突出能力培养的多样性;(4)加强后备队伍建设,深化人才培养体系,强调发展使用并行;(5)坚持多举措并举,兼顾引才、留才。最后,则在如何推动变革落地方面给出了相应建议,并对人力资源工作者如何以价值创造为本,提供企业发展所需要的适配的核心人才队伍,建设有活力、有凝聚力的高效的人才管理平台,支持业务发展,提出了展望和期待。