随着医疗卫生改革进程的推进,随着公立医院单位性质的趋势性变化,随着医院发展模式的转变,公立医院在保持社会公益性的前提下,亟需寻求自身平稳、持续性发展。公立医院的发展离不开资金的支持,在政府扶持力度逐年降低的大环境下,公立医院仅能依靠对自有资金的管控来谋求发展。实现发展的途径包括两个方面,其一是以增加业务量的方式增加收入、提高利润,其二是以控制成本的途径减少支出、提升利润率。而对于公立医院来说,其业务量受医疗服务水平和区域性的影响较大,且医疗服务水平难以在短期内实现较大发展。所以,在短期内,公立医院只有通过以管控成本、提升利润率的途径来实现发展。该研究以实现发展的第二途径出发,选取J市某综合性公立医院——“W”作为案例研究对象,“W”具有所有公立医院的一般性和个体的特殊性,以成本控制为研究内容,以W医院2014年到2018年的财务、成本数据为基础,运用数据分析等研究方法,对W医院的成本进行纵向分析、横向分析、本量利分析,可见,W医院目前处于运营亏损状态,且门诊科室的亏损程度高于住院科室的亏损程度;可得,W医院有待重点管控的成本项目为卫生材料支出项目和人员经费支出项目,有待重点管控成本的科室类别为临床医疗类科室和行政管理类科室,有待重点管控的科室及其成本项目为总务科的人员经费支出项目、急诊科的人员经费支出项目、骨外科的卫生材料支出项目;发现,W医院目前存在成本管控意识欠缺、成本控制组织有待健全,医院成本核算缺少完全细化、成本控制能力薄弱,支出预算落实不到位、成本控制效果不理想的问题。根据对W医院的成本分析,从实际出发,对W医院以成本属性、成本归集单元、收支平衡三个维度提出改进建议,包括针对卫生材料支出的管控,要建立对卫生材料二级库管控制度、强化卫生材料入、出库流程,落实卫生材料的支出预算执行效率、探索将卫生材料支出管控纳入科室绩效考评机制;针对人员经费支出的管控,要统筹规划岗位设置、合理调配科室人员,建立健全激励机制、完善薪酬分配体系;针对行政后勤类科室的支出管控,要将日常性支出和非日常性支出区分管理,并于预算年度终了进行预算执行率考核;针对临床医疗类科室的支出管控,要规范医务工作者的设备操作和医疗服务流程以减少非正常性支出,严格管控专业设备和一般设备采购流程,并注意维持人才团队建设、关注职工成长、鼓励职工进修学习、注重职工个人发展的实现以减少人员离职成本;为短期内实现收支平衡,建议W医院完善成本核算工作、改进住院科室外聘专家的管理制度、调整门诊科室门诊业务用房的划分规则,将“工房制”部分转变为同专业“工位制”。为保障W医院成本控制改进建议有效实施,建议运行四项辅助措施,一是提升全员思想意识;二是健全内部控制体系,包括加强内部控制的意识、重视内部控制工作,建立内部控制体系中的风险预警机制、防范各类风险,严格执行问责机制;三是规范预算编制流程,包括预算编制的初期阶段实施“两条腿,齐步走”的预算收集管理,预算编制的中期阶段实施多次“共商讨,同调整”的预算整合管理,预算编制的后期阶段实施“准下达,严执行”的预算上报下达管理;四是完善信息化建设,包括各系统模块的对接、整合及规避信息共享所产生的风险。