随着社会的进步,中西管理思想以及理论的融合,中国企业的组织形态随之改变,开始呈现出网络化、扁平化的趋势,企业项目的实现也逐渐由单一部门单打独斗向多部门通力合作转变,团队的重要性越发突出。为了满足客户多种多样的需求,企业需要发挥团队协作的优势,集合和分配不同专业及特长的员工来通力合作,充分发挥各自所长,实现员工之间思想的碰撞、知识的共享。为了迎合企业经营管理的需求,如何组建一支能打胜仗的项目团队,成为了各国学者重点关注的问题。软件产业是典型的知识密集型产业,是信息社会的核心产业,是国民经济和社会发展的“倍增器”。随着“十三五”规划的不断推进,软件产业迎来了新的发展机遇,技术日新月异,创新能力和应用服务能力显著提升。由于软件产品的规模越来越大,作坊式的开发方式已经不能满足软件企业多项目并发、设计时间紧、技术含量高的需求,项目团队式生产的优势愈发明显,如何站在项目团队生命周期的角度对企业、项目、资源实施科学的管理,如何管理一个高效、协调的团队,如何将个体以及团队的知识进行共享,创新成企业的知识,使得企业核心竞争力进一步得到提升,推进企业发展的规模化、规范化、国际化,是当前中国软件业面临的重大挑战。L公司是一家典型的IT服务企业,当出现一个项目时,抽调企业的行政部门、业务部门、对外部门等相关人员,组建新团队进行项目运作是必然选择,如何管理项目团队,使得每个员工意识到团队的重要性,构建知识型团队,发挥知识型员工的最大效用,使得个人知识扎根团队知识,升华为企业知识,进而提高企业核心竞争力,使得企业在市场竞争潮流中,不断激流勇进。本文作者着眼于项目团队管理理论、项目团队生命周期理论、知识管理理论等,运用文献研究法、比较研究法、案例分析法、问卷调查分析法、深度访谈法,从项目团队组织结构、人员选聘、团队成员沟通、团队知识管理、学习与培训、绩效考核与激励等方面分析了L公司项目团队管理的现状及问题,并分析了华为公司、IBM的项目团队管理中的特点,提出了改进措施,对于进一步提高L公司项目团队管理水平,提升管理效率,获得竞争优势,提高L公司的国际竞争力等均具有深远的意义,具有较强的实践价值。