随着现今全球经济形势的不断变化,中国市场已逐渐脱离以低廉劳动力市场为主的经济类型。2012年5月上海已拟实行最低月工资1620元的“高薪”,每小时时薪也由原有的12.5元增长到14元,这对于原本以劳动密集型产业为主的塑料包装行业来说,是不小的冲击。基于如此的国家经济转型,成本战略将会在未来的5-10年内成为企业的重要发展指标。对于公司的采购战略来说,供应商资源整合将是成本战略的第一步。供应商的资源整合,一方面是如何让供应商资源发挥最大的效用,更重要的方面是如何降低公司运营成本。整合好供应商资源是建立公司与供应商之间长期稳固的合作关系以提升企业核心竞争力。2013年2月,在业界处于领先地位的R公司与A集团完成了其为期1年多的战略并购。在此次并购中,A集团控股R公司60%的股份,并收购了其所有固定资产的所有权。R公司在华业务将保留原有业务类型。至此,A集团完成了其全球战略规划的第一阶段。在此次并购案中,A集团收购了R公司位于上海的3个以及深圳的1个相关类型工厂,结合其在苏州的1个以及中山的2个工厂,目前为止,A集团在中国拥有总共7个制造工厂,并基本保有所有产品类型及相关客户,扩大了其处于业界的产品类型及生产线。在其并购过程中,为了保持与其公司发展战略相一致,供应链采购战略也发生了相关变化。在被并购之后,R公司面临的问题是:自有供应商和集团供应商资源的冲突;臃肿的供应商资源和管理体系;毫无竞争力的采购成本;没有效率的供应链系统。R公司原有的全球供应商资源由原来的1980家激增至3000多家,致使供应商资源管理,无论从成本角度,还是运营角度都出现一定的困难。如何在保持正常供应商运作的前提下,对现有供应商资源进行整合,减少供应商数量,进行集中采购并实行规模效益,从而达到降低成本,提高质量和服务水平的目的,成为本文的研究主题。对此,本文主要研究的方向是,通过供应商战略的调整,注重建立与供应商之间的战略联盟。通过对传统的采购管理的理念向供应链管理的理念转变,旨在建立战略同盟,淘汰不合格和没有效率的供应商,从而达到集中产能,优化供应链环节,降低采购成本,提高产品的竞争力。供应商资源的战略整合,面临的主要问题就是:1,如何整合;2,如何产生效益。本文的整合观点始终坚持以战略联盟的模式创造“双赢”价值。在优化供应商资源的同时,提高供应商的服务质量和忠诚度。选择利用供应商的优势为自己创造价值;并以自身的效益为供应商产生更多的价值体现。