近年来,我国房地产行业得到了迅速发展,房地产企业也得到了成长和壮大。未来房地产市场的竞争,就是成本的竞争。成本领先成为房地产企业未来发展战略,提高企业内部管理水平,进一步挖掘产品品牌内涵,走集团化、专业化、产业化、品牌化和跨区域的发展道路将成为房地产企业生存发展的必由之路。随着规模的扩大,传统的单项目管理模式已经无法适应房地产企业发展战略目标的要求,房地产企业已经逐步选择多项目管理的集团化管控模式。因此,如何运用项目管理知识帮助房地产企业成功实现集团化管控模式是本文要研究的课题,本文以浙江某房地产开发企业为例,进行了实例研究。首先,本文通过对房地产行业发展现状和未来发展趋势的研究,可以看出房地产未来逐步走向集团化、专业化、产业化、品牌化和跨区域发展道路。在集团管控模式下,房地产企业要增强集团总部的风险预防能力、调动项目公司主观能动性的能力和资源整合能力。其次,论文对财务管控型、操作管控型和战略管控型三种集团管控模式的研究,从定义、控制手段、管理权限、特点和适用条件这四个方面进行了比较。再次,论文的核心部分即是房地产企业集团管理控制体系的内容。在这部分内容,本文详细论述了组织架构的设置、流程管理和绩效管理,并指出集团化管控模式经常出现的问题。最后,以浙江某房地产开发企业为例,将集团管控模式的理论知识运用到实践当中。针对该企业在管理中出现的问题,进行了管控模式的选择,确定集团与项目子公司的定位,建立新的组织架构,明确职能定位,界定职责范围,设计管控流程和绩效管理。可以看出,房地产开发企业正确选择管控模式的重要性,以及在具体管理过程当中如何把握好管理当中“度”的问题。本文的创新之处在于将集团管控理论知识运用到房地产企业中,以浙江某房地产企业为例,指出集团管控中经常出现的问题,在此基础上优化设计出一套科学的管控体系,希望对正在转型当中的房地产企业有‘定帮助。