国有企业是我国国民经济的重要支柱,新中国成立以来,国有企业在我国经济中始终处于举足轻重的地位。如何对国有企业高管团队和高管人员实施绩效考核,建立健全约束与激励机制,提高国有企业当期经营效益和长远发展动力,一直是国有企业人力资源管理的重点和难点。本论文以重庆CME集团为研究对象,分析和研究该集团开展子公司高管团队绩效考核实践过程中的问题。在理论准备阶段,本文查阅了近年来国内外学者对高管团队绩效考核的理论研究现状,明确界定了本文研究的国有企业高管团队概念,回顾了我国国有企业高管团队绩效考核的沿革,对国内现行的国有企业高管团队绩效考核常用方法进行了对比分析。在对重庆CME集团子公司高管团队现行绩效考核的研究中,本论文全面分析了实施绩效考核的管理背景、考核类别、考核维度、组织机构及工作流程等,并着重以CME集团所属全资子公司CT公司为例,重点剖析了其高管团队2015年度绩效考核全过程,总结梳理出CME集团现行绩效考核在考核类别划分、维度设定、人为因素影响等三方面存在的问题,总结了重庆CME集团实施子公司高管团队绩效考核三年来取得的三方面成效。通过设计、开展子公司高管团队绩效考核满意度调查,进行了实施绩效考核优化方案的必要性分析。本文对重庆CME集团在子公司高管团队绩效考核中存在的问题,进行了有针对性的分析和对策研究。综合上述研究,本文总结提炼出了CME集团子公司高管团队绩效考核优化方案,其特色在于:一是坚持效率优先,客观公正的绩效考核原则,确保高管团队的责任、风险、利益相统一,推动重庆CME集团的持续健康发展。二是优化考核维度,通过归并、取消、新增等方式,将原六个考核维度优化为四个考核维度,并适当调整了各维度的考核权重。三是简化考核指标,运用关键绩效指标(KPI)考核法的思路,将盈利类、亏损类及新建类子公司的考核指标控制在16个以内,突出关键指标考核,突出绩效考核的引领性。四是根据新的考核维度及指标设置,对考核主体进行了重新分工,按照360度绩效考核法,新增了高管团队和子公司员工代表两类考核主体,使绩效考核主体更加全面,更有代表性。最后,基于对不同功能定位、不同发展阶段子公司的差异化考核,本文提出了针对重庆CME集团盈利类、亏损类及新建类三类子公司不同特点的新绩效考核体系,以推动重庆CME集团建立健全结果考核与过程评价相统一、考核结果与绩效奖惩相结合、评价意见与人事管理相挂钩的国有企业高管团队综合考核机制,充分调动国有企业高管团队及成员的积极性、主动性和创造性,实现国有资本收益、国有股东利益和企业社会价值最大化的目标,做强做优做大国有企业。