继我国加入世贸以来,OEM模式成为推动中国经济增长的重要引擎之一。OEM方式在各个行业都已经存在,并被中国长期实践。但随着时间的推移,国内外市场竞争的加剧,OEM模式的弊端逐渐显现出来。很多OEM企业开始考虑转型和升级,并因此由OEM又延伸出了ODM及OBM。不同的模式适合不同的企业并要求企业具有不同能力。企业为了寻求持续发展,需要寻找适合自己的升级路径。企业升级可以有多种路径选择。可以从OEM到ODM再到OBM的逐步升级,或OEM通过构建研发能力、营销能力和设计能力直接向OBM过渡,也有OEM/ODM/OBM并存的战略,更有坚持OEM模式并健康成长成巨人的案例。不管是OEM, ODM还是OBM,代表的是不同的经营方式和利润模式,是大企业和小企业之间,不同发展阶段的企业之间的一种必然的分工,也是资本在利润和风险之间权衡后的必然选择。究竟用哪种方法进行最合适企业的升级,要根据企业自身特征及其所处的国内外环境,及相关行业特点、企业特点、产品特点等研究OEM企业的个性化升级路径。泉峰集团是一家从事各类电动工具设计、研发、生产、测试和国际市场营销的专业性集团公司。经历18年的磨练,泉峰集团已经快速发展壮大成为中国电动工具的大型供应商之一,名列全球电动工具制造商前10名。集团产品不仅远销欧美市场,在国内也已经开创出自己的品牌。在业务不断发展的同时,泉峰集团也已经开始走上升级转型的道路。从原先的OEM已经转向OEM/ODM/OBM三种模式并存,并希望最终实现以OBM为主,ODM和OEM为辅的战略。转型的过程是需要时间的,伴随而来的问题和困惑越来越多。企业的内部、外部已经出现了不同程度的危机,这迫使企业必须立即重视起来。面临重重危机,泉峰集团要深刻认识现有问题,加快改进的步伐。TTI(创科集团)是泉峰集团的最相似的竞争对手,也是泉峰的标杆。TTI集团也是从OEM起家,一步一步转型发展成为知名电动工具品牌供应商；也是三种业务模式并存,并维持在行业的前三名。TTI关键成功因素及配套的保障战略可以给泉峰一些启示。多种经营方式并存模式对资源管理有非常高的要求,是对企业内部有限资源开发与管理的极限挑战。企业配套的人力资源体系和企业文化建设都要有一个质的改变。本文以泉峰集团为研究对象,先对OEM概念及相关转型升级理论进行概括；其次对中国OEM企业及电动工具行业发展及特点进行总结；再对泉峰集团及其转型过程中的问题进行介绍；然后对泉峰集团外部和内部环境进行全面的分析；接着对泉峰集团的标杆,也是最相似的竞争对手TTI集团进行了深入的分析；指出了泉峰与TTI能力上的差异；最后在比较分析的基础上对泉峰集团的问题提出了相应的改进对策。