经济学家斯蒂格勒(George J. Stigler)曾指出,企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。近年来,全球的企业并购活动正经历着史无前例的增长,2004 年 7 月 29 日,TCL 集团并购汤姆逊后,组建的TCL——汤姆逊电子有限公司正式挂牌,资产净值超过 4 亿欧元,产能世界第一。12 月 8 号,联想集团吞吃 IBM 个人电脑全球业务,晋升为世界第三大 PC厂商,跨入世界 500 强。并购已经成为现代企业经营发展的行为方式之一。然而,并购交易的完成并不代表并购的成功。虽然企业并购总体失败率近年有明显下降趋势,但仍徘徊在 50%左右。而在导致并购失败的原因中,人力资源整合首当其冲。因此,如何保证人力资源整合的成功就成了如何保证企业并购绩效的关键因素。 企业并购中的人力资源整合实际上就是组织通过各种手段,对人力资源队伍进行的总体搭配,对人力资源队伍整体能力的改善与开发,从而提高总体的作战能力,减少由于并购过程产生的各种不确定性所带来的影响;强调人力资源团队精神的构建。由于整合研究资料获取的难度和滞后性,现有的并购研究多是围绕并购技巧和资本运作进行的实证分析研究,整合研究相对缺乏,尤其专门关于人力资源整合的研究,还缺乏一定的系统性和针对性,进一步的深入研究具有实际意义。 虽然人力资源整合对企业并购的成败影响重大,但是企业并购整合内容涉及资产、财务、组织、管理、人力资源和企业文化等很多方面,是一个系统过程。人力资源整合同其它所有整合之间都是彼此相互联系、相互配合、相互促进的、不可分割的。尤其是同文化整合方面,关系紧密。因为文化整合为并购企业的整合提供了整体的背景和环境;而人力资源整合又恰恰为营造企业文化提供了一种途径。同时,企业的文化还需要通过人力资源作为媒介得到体现和发展。所以,在考虑企业并购中人力资源整合问题时,不能将其孤立起来,而要将人力资源整合同其他整合方面结合起来,全面综合地进行考虑。 企业并购中人力资源整合面临的一般问题主要包括:员工个人的心理危机、团队层面的群体效应和组织层面的文化整合问题。同时,由于我国的特殊国情,我国企业还面临着产权不清、冗员安置、并购方与被并购方的企业能力问题等,这些都是在并购过程中容易招致失败的原因。另外,人力资源的重置成本也需要关注。虽然人力资源整合能为实现对并购成本的控制,对企业并购后的价值创造做出贡献,但是一旦处理不好,就会带来完全相反的效果。 在对人力资源整合问题进行深入分析,并借鉴相关案例进行分析和评价后,文章借用战略管理思想,针对人力资源整合的过程,提出了解决并购中人力资源整合问题的策略。 (1)企业并购人力资源整合的有效计划。这一过程包括对人力资源整合战略目标的确定、对组织环境和资源进行的全面分析以及制定出并购企业的人力 1<WP=6>资源整合计划。(2)快速整合过程的全面实施。这一过程中,在调查准备阶段对被并购企业人力资源的调查和对其人力资源的系统进行的评价至关重要。同时,需要组建人力资源整合小组,对组织机制进行调整以搭建人力资源整合的平台,为整合阶段的顺利进行奠定坚实的基础。在快速整合阶段中,重点要解决人力资源整合的任务:为整合组织配备人员、留住关键人员和安排冗余雇员。积极的沟通,有效的激励和迅速的行动,这些措施在这一过程发挥着重要作用。(3)全面融合阶段的控制。人力资源整合是否实现了企业协同效应的增加,并购是否取得了实际的成功,这些都要在全面融合阶段进行评估。通过对员工目标实现和企业目标实现的考评,发现经过整合后并购企业在人力资源管理方面的成绩和存在的问题,为并购完成后企业的发展和改进准备条件,这是形成人力资源良性循环的要求。文章的研究主要是在以往专家学者的研究基础上,从战略角度出发,进行的规范研究、比较研究和案例研究,试图对人力资源整合的研究和研究方面的空白进一步的补充和丰富;在实证研究方面,依然存在着相当的局限,需要未来进一步的深入探讨。