当前,由于国内保险行业的发展时期并不长,发展初期单纯追求市场占有率的现象较为突出,经营模式显得粗放而不精细,从而忽略了公司的综合经营指标例如利润指标、续期保费回收情况、客户满意度等指标的管控等方面,进而造成业务的质量和后期的客户维护整体下滑,种种存在的问题也让公众对人寿保险行业产生了严重的质疑。本文以太平洋人寿保险公司云南分公司营销代理人及团队为研究对象,该公司在市场竞争中具有较强的资产流动性、较大市场规模和较高的盈利能力。但是由于其他KPI指标增长率过低,导致其总体稳定性相对较低。然而,个人业务保险部门作为公司最大的销售部门,有其自身的目标市场、特有的个人系列保险产品和特有的营销团队。通过调查,针对营销代理人现行绩效考核体系进行分析,发现目前该公司的个人业务销售渠道部门在代理人绩效考核方面最主要的问题是KPI指标设置欠科学,制定过程偏重于对财务指标的考核上、指标设定和结果使用的业绩导向性较差以及绩效考核依据的来源不充分,对绩效考核结果仅停留在物质奖励层面；再加上过于重视业务部门和人员的业绩表现,许多目标未能逐一分解或未能量化；各科室缺乏对关键指标的有效追踪等等。不仅太平洋人寿如此,国内绝大多数人寿保险公司在业务系列的绩效考核体系中存在着同样的问题。本文主要针对该寿险公司的个人业务保险销售渠道的营销团队绩效考核体系作分析研究和重构。深入剖析问题,以解决这些问题为出发点,结合绩效考核理论和国内外寿险公司成功的绩效考核经验,从该营销团队绩效考核三项重要工作佣金、考核、架构进行分析,有针对性的对太平洋人寿云南分公司绩效考核体系进行优化设计。期待在绩效考核体系在这方面有所突破和创新。本文对中国太平洋人寿保险公司云南分公司适应保险业市场竞争并获得持续有效的发展有着积极而现实的意义。同时对寿险营销代理人及营销团队具有一定的指导性。