传统的国内工程项目管理基本上专注于项目建设施工阶段的管理,只是依靠经验和简单的计划,很少采用先进项目管理软件进行全程管理,只注重项目建造阶段的管理,而忽略了工程项目前期设计,采购的管理。而且,在工程建设项目中,由于施工条件、工序、专业界面互相交叉,缺乏使用先进工程软件的管理办法模式很容易造成施工阶段项目管理脱节或遗漏的问题。如何在大型工程项目加强各个阶段相应的项目管理,使之与工程建设施工相协调,达到工程项目的预定目标,则是在大型项目建设中现代管理者需要考虑的问题。工程项目资金密集、技术、专业复杂、交叉界面繁多,项目管理方应该运用工程管理软件如Project的强大分析和追踪功能充分考虑施工环境、设备型号、技术参数、材料运输等问题加强工程全过程的项目管理,避免设计及材料的频繁变更,适应工地实际情形,高效地完成项目建设。在现阶段,大型国际工程项目中,世界知名的工程管理公司如福陆丹尼尔公司(Fluor-Daniel),柏克德(Bechtel)等大都采用了EPCM(Engineering设计,Procurement采购,Construction建造,Management管理)的项目管理模式,这说明国外工程管理公司已经采用全面工程项目管理且取得巨大的成功。而我国很多的工程目前还停留在建造阶段才实施工程项目管理,很少在概念投资、设计、采购进行项目跟踪管理,削弱了中国工程管理企业的核心竞争力。在本文中,从现代项目管理出发,以笔者自身参加的建设项目(XX燃气电厂)的项目管理为例,采用了工程管理软件Project2003进行整个项目的工作结构划分和网络进度安排,对比了在项目采用全程项目管理与没采用全程项目管理的优劣,分析了产生明显差异的原因所在,认为非常必要加强项目建设各个阶段的项目管理,以控制大型项目的不确定性因素和风险,满足项目各利益相关方要求,实现项目建设管理的预定目标。