对于一直沿用传统人事管理模式的铁路企业，真正意义上的人力资源开发与管理才刚刚起步。本论文的目的是，为了实现昆明铁路局2006年-2010年专业技术队伍建设目标，拟运用绩效管理的基本思想，仅对助理工程师及以上专业技术人员的关键绩效考核评价体系进行重新设计，即对原有的助理工程师及以上的专业技术人员晋升高一级专业技术职务以及选拔局级专业技术带头人的晋升考核评价体系进行制度上的建立健全，以实现昆明铁路局人才战略目标，促进专业技术队伍建设，使企业形成具有持续发展竞争力，适应铁路跨越式发展战略。该方案经过初步设计，并组织车机工电辆各系统各单位相关各级管理人员认真研讨，几上几下，听取反馈意见，逐步完善，并对相关的各级管理人员进行培训，于2004年正式实施。该论文要求45岁及以下的人员晋升工程师、高级工程师以及拟参加选拔局级专业技术带头人必须按照绩效管理的要求，以关键绩效指标为目标，制定相应的绩效计划。昆明铁路局2005年度工程中评委、高评委、局级专业技术学科带头人专家组评选会，严格按照绩效计划的完成程度，进行绩效考核评价。评审通过者，晋升高一级专业技术职务和局级专业技术带头人称号，享受相应的待遇，并制定新的更高一级的绩效计划；评审未通过者，没有惩罚措施，但要根据反馈面谈的结果，制定相应的整改措施，并制定相应的绩效计划。该方案经过一年的运行表明，绩效管理理论与实施效果比较吻合，取得了一定的成功，但也存在一些不容忽视的问题。 昆明铁路局以往的绩效考核评价体系只重视专业技术人员绩效考核评价本身，是一种事后评估，而新的关键绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略目标转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过专业技术人员与管理者持续、动态的沟通，明确专业技术人员的工作任务及关键绩效目标，并确定对专业技术人员关键绩效考核评价办法，在过程中影响技术人员的行为，从而实现企业专业技术队伍建设的目标，并使专业技术人员得到发展。