我自建筑行业的投资在国民经济各行业中比重仅次于工业和农业,中国建筑市场的巨大潜力被许多外资公司看好,但中国的建筑行业管理理念却落后国外发达国家几十年,重复建设、工程质量问题、消费者投诉层出不穷。随着入世过渡期的结束,我国履行WTO承诺,逐渐消除外资建筑企业进入国内市场的壁垒,届时,中国的建筑行业将不堪一击。行业需要先进的技术和管理理念来发展,而工程项目管理行业在国外欧美发达国家非常成熟,但在中国却刚刚起步,中国的工程项目管理行业市场潜力巨大!笔者所在公司依托在四川、上海开展房地产开发经营非常成功,且拥有一定知名度的成都某实业(集团)有限公司,成立了这家定位于专业提供工程项目管理服务的成都百益汇项目投资管理有限公司(以下简称“百益汇”或“百益汇公司”)。通过对企业战略课程的系统学习,笔者本文认识到了企业战略的重要性。怎样能将战略管理的理论运用于企业实践,判断企业现阶段所处的战略态势,诊断企业战略问题并开出最恰当的“药方”,是笔者一直思考的问题。因此,笔者本文选取了本论文课题——《成都百益汇项目投资管理有限公司发展战略研究》进行研究,一方面是为了百益汇能健康、持续地发展,方向清晰、目标明确、组织得当,在收获企业发展扩张的同时,为客户、员工、股东和社会创造价值。一方面想以本企业为范本,对本企业战略实践的情况进行研究,了解到行业发展情况,按照本文形成的思路完成本企业产品研发和生产的标准,建立监督和控制系统保证其执行,为中国的工程项目管理行业战略管理、体系建设、标准化生产提供参考。本文主要内容分为五个部分：第一部分提出项目管理的基本理论和历史沿革。第二部分主要阐述百益汇战略提出的背景、具体内容、运行情况。百益汇成立之初,企业规模非常小,为给企业发展指明方向,公司安排相关部门草拟了《百益汇发展战略规划》,并指导各部门按其具体内容开展工作。由于人力、成立之初由于物力的限制,《百益汇前期战略规划》制定过程中,只是很少人员参与拟写,实施过程中也是“摸着石头过河”。转眼间,百益汇已成立两年了,它渡过了创业期,进入了成长发展期。那么,在未来的时间里百益汇该往哪里去?当初制定的战略规划的方式是否合理?战略规划的内容是否仍然适用?该进行修订了吗?具体修订哪些内容?修订的方法是什么?第三部分内容阐述为论证百益汇前期战略是否可行而进行的行业调研和对比分析工作,收集到的数据,分为国际、国内、行业、企业内部等不同层次。在笔者统筹下,公司运营管理部门,带领团队进行了行业相关调研,了解到已有国外项目管理公司进驻上海、深圳、北京、重庆等地,便组织专人调查了上海、重庆区域的项目管理公司情况,并对该区域的项目管理公司高管进行拜访,收集到大量信息。还重点考察了韩国与公司业务类型极具相似的某项目管理公司,通过深度交往形成了战略合作关系。另外还委托专业机构对西南地区的工程项目管理企业进行了深入调研及分析,收集竞争者信息,并行成了《工程项目管理行业调研报告》,其中所得数据为此次重新修订百益汇的发展战略起到非常重要的作用,也可以作为行业参考。第四部分内容对收集到的数据进行研究,论证百益汇定位、战略目标和总体战略、竞争战略、职能战略的可行性,提出存在问题和修订意见。关于公司定位方面,经过两年的探索,笔者认为团队从集团过渡而来,具备比较丰富的管理经验,作为行业中游的资源平台,积累了部分行业内资源,可以整合资金、土地、项目、团队等各种因素,找到一定市场机会,企业做到了顺应市场发展趋势,两年前确立的公司定位是适用的。因为没有进行国际国内环境分析、客观的审视自己,提出的战略目标是不切合实际的。因此,将“三年争上游、五年争领袖”修改为“五年做省内品牌企业,十年实现跨区域发展”,并将其指标细化和量化。关于总体战略方面,百益汇战略运行情况的数据可以证明其进入战略——“内部给力”(即依托于集团,先从内部业务做起)是可行的。但进入期提出的“品牌联姻”的战略方向有问题的,百益汇投入在品牌中的费用所起到的效果并不明显,未给企业带来直接的利润增长。另外,与国际性公司合作还需时间验证,百益汇自身并未成熟,与国际性公司差距太大,因此暂时取消该方面的考虑。并将发展期战略确定为“提供差异化的产品定制服务”,在企业达到一定规模产品生产形成固定模式后,提供“集约化服务”。以前的竞争战略在制定时,并没有进行过行业、竞争对手、客户需求和市场分析找准自己的核心竞争力。百益汇一直认为自已是进入的中国市场的行业蓝海,不以为然地夸大自己,将有限的资金投入到无用的渠道、品牌营销中。经过分析后,我们了解到企业现有业务属于瘦狗类内部业务较多,利润空间非常小。渠道中我们政府关系、外资渠道非常有限,而民间开发市场又比较难接受项目管理的模式,外部项目管理市场难以打开局面,营销模式不明确。而即便是在集团内部,由于多个项目公司的存在,同样也面临竞争者,内部客户投诉影响企业口碑,同时也影响百益汇内外的市场竞争力。此外,由于外部资质和门槛限制,使企业面对许多(在行业经营多年的大型监理公司转型后的)管理公司、咨询公司、总承包公司、国资项目管理公司的竞争者,不具备竞争能力。国外许多国际性知名项目管理公司己悄然在中国许多城市设立办事处。竞争对手已经出现、其实力超强,潜在竞争对手也不可小视!市场局面没有打开,渠道没有建立完成,现有业务不足以支撑企业未来发展。因此,百益汇重新修订竞争战略,提出企业的核心竞争力一专业化品牌!在企业度过创业期解决生存问题后,在发展期做系统、做样板、做品牌!最大化满足客户追求成本节约、工期缩短、质量最佳的需求。竞争的基本策略是产品差异化(内部差异化和外部差异化)战略。另外,对企业内部调查后笔者发现了职能战略多方面问题。虽然对外宣称引进国际工程项目管理先进理念,但百益汇实际仍然是依托于传统的开发模式,依然停留在管理浅层次,没有摆脱项目实施过程中人的制约因素,管理的标准化、体系化未形成,与国际化的项目管理公司比较不具有竞争力；为支持公司发展,在管理、文化、培训方面投入较大,管理费用高,企业无利润。究其根本,缘于企业根本没有在明确战略方向后,将其进行分解制定职能战略,拆分到近期、中期计划中组织实施。因此,笔者本文组织了自上而下的方式下达公司总体战略目标,各部门自下而上的研讨分解目标,形成了产品、市场、行政管理、财务等职能的职能战略。主要包括：实施产品控制体系,对项目的质量、安全、进度、成本、文明施工进行管控；实施产品标准化管理,从设计前的计划制定到设计、采购、施工、施工后期维护全过程拟定标准；另外,建立客户管理系统,确保顾客满意度；制定文化策略,以优秀的企业经营理念打造核心文化圈层,以制度体系规范打造内圈文化圈层,以企业品牌形象打造外圈文化圈层,增强企业内部的向心力、凝聚力。第五部分内容强调战略执行的重要性,通过建立目标和计划管理控制体系来保障其执行。因为战略的修订过程全员参与进来,并且经过了充分的研讨,所以几乎所有员工都非常明白公司未来发展方向、近几年和未来二十年要达到的目标。另外,公司专门设立了运营管理部战略执行官对战略执行情况进行监控,及时反馈战略执行情况,根据员工、部门、市场、股东各层级反映出来的情况及时修订更新战略,以保证其适宜性。本文认为变更管理是非常重要的,允许为达成目标而开展的计划工作有条件地按流程完成变更,并及时根据计划变更情况审视目标能否达成,在可能不能达成时做出预警或控制,以避免战略方向的偏移。综述,本文从研究百益汇战略提出的过程入着手,通过调查分析,明确了其战略定位、战略目标、总体战略、竞争战略和职能战略的可行性,并提出修改意见,评价了前期战略的正确性,科学提出适宜百益汇现发展阶段的发展战略,并设立组织制定管理系统跟踪反馈,以保证战略执行到位。相信本文的研究对百益汇公司全面提升工程项目管理专业化水平,创造和保持持久的竞争优势,在不断变化的市场环境下战胜竞争者,占据市场有利地位,达成战略目标,具有重要的指导意义。同时也能为中国正在探索和准备走上工程项目管理道路的企业提供参考意见,做到共同分享与交流。