随着我国改革开放的深入及两岸各行业的深度合作，台资企业的经营重心逐步向中国大陆移转。但随着国际经济形势及中国大陆整体投资环境的变化，相较以往而言，台资企业面对更加艰巨的竞争环境。企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争，因此如何健全员工激励制度,提高员工的工作与企业绩效,日益成为台资企业经营主管首要思考的问题。F公司为世界500强旗下之子公司,有配套的激励机制。但在竞争日益加剧的新环境下,和其他台资企业一样,也面临着员工激励的挑战。本文研究的目的就是通过对F公司员工激励现状的分析,研究总结其激励制度运作模式。同时结合对员工流失原因的调查,分析员工激励制度中存在的主要问题,并依公司实际情况及激励的主要理论,如马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素论等,提出行之有效的改善与优化对策。论文首先自物质激励、精神激励、发展激励三个层面研究公司激励机制运作模式。F公司的物质激励形式丰富多样并有独特的创新,如特殊留才对象签约奖制度、核心骨干人员的配房制度、自保基金制度;以员工关爱为核心不断追求进步的精神激励，以及发展激励中的系统培训制度等，这些激励机制或可为其他企业借鉴参考。其次对F公司激励存在问题进行了深入剖析,发现公司在物质激励上存在薪资结构不合理、部分职位薪资水平与业界差距较大、变动薪酬与业绩关联性不强、薪资政策弹性不足较僵化等问题;在精神激励上存在绩优评比面太窄、企业文化活动推动走样、员工关爱部分不落实等问题;而在发展激励上则存在干部本土化进程较慢、工作轮调欠缺机制管理和约束问题。在深入了解与分析问题后,本文提出在物质激励上建立以提升竞争力与激励性为目标的弹性薪酬策略、建立以业绩为导向的薪酬制度,并优化薪资结构及适度提高薪资水平;在精神激励上以强化员工关爱与深入推动企业文化活动为主线,辅以拓宽绩优评比及奖惩作业;而在发展激励上以加大干部本土化、顺畅技术职以及基层人员发展路径并辅以建立工作轮调机制来强化激励成效。