在当今社会大时代背景下,战略规划已经成为了每个企业发展离不开的管理话题,同时,战略执行一样不可回避。但现实中,战略规划与运营执行脱节现象严重,有战略无管理,有规划无执行,有计划不落地的问题比比皆是。如何有效理顺战略规划与运营管控流程的逻辑关系,实现规划与执行的相互联动,是摆在当前很多企业家面前的一大难题。随着全球战略执行新科学的兴起,平衡计分卡经过多年的发展演变,逐步成为了一项战略管理的利器。它借助战略地图、平衡计分卡和行动计划表,能够一步步将企业战略进行分解、转化,最终化战略为行动,实现公司战略规划与运营执行的无缝对接。H公司作为一个老牌国有企业,经过50多年的发展积淀,当前发展势头良好,企业状况日新月异,但是在国家产业结构调整、国企改革、经济转型等一系列变革背景下,企业高层审时度势,敏锐察觉企业在战略运营执行方面问题突出,并且有日益严重的趋势,为变革管理,强化执行,公司决定推行基于平衡计分卡的战略绩效管理体系。本论文以H公司为具体研究对象,借助平衡计分卡核心理念重新构建了企业战略绩效管理体系,提高了公司管理成熟度,提升了运营质量。论文首先介绍了当前部分企业在战略管理方面存在的问题,明确了论文研究的背景、内容和思路,指出了论文研究的目的和主要创新点。第二部分,论文重点介绍了平衡计分卡的基本内容及发展历程,战略管理和组织绩效管理相关内容,为研究课题提供了理论支撑;第三部分,论文进入主体部分,首先介绍了H公司基本概况、人员结构及组织机构设置情况,并且通过问卷调查和标杆对照,找出了公司现行绩效管理存在的问题,为研究课题提供了有效输入。随后,进入了平衡计分卡战略绩效管理体系的实质性设计阶段,第一步,通过运用一系列传统战略分析工具,对H公司内外境及顾客价值主张进行了扫描分析,绘制了H公司战略地图;第二步,通过有效链接对H公司战略地图与平衡计分卡,找出了战略主题及目标的核心衡量指标,及相关支持性计划,编制了企业平衡计分卡;第三步,从公司核心衡量指标分解、部门职责提取及其他关联部门工作协同需求分析等三个角度设计了部门绩效考核指标体系,并通过权重因子法和层次分析法对部门指标进行精简筛选和权重设定;第四步,通过设计H公司绩效管理流程、制度和相关表单,设计了战略绩效管理的运作体系,使公司战略绩效管理工作程式化、制度化。最后,论文结尾对H公司战略绩效管理体系构建过程中取得的成果和推行一年来的实际效果进行了详细描述,对平衡计分卡战略绩效管理的研究前景进行了展望。本论文通过研究,探索出了一套基于平衡计分卡的战略绩效管理体系构建的科学方法和具体实践经验,对相关企业开展此类此类研究工作具有重要的借鉴意义。