随着全球经济一体化趋势的迅速发展，我国宏观经济呈现持续、稳定、健康的发展态势，国内企业并购活动在规模和数量上记录不断刷新。2005年，联想并购美国IBM的PC机业务、海尔集团并购美国美泰克公司等一系列并购活动轰动国际商界。2007年年初，国资委明确提出：在未来几年内，通过各种资本运作形式，将现存的161家国有企业减少到80至100家，以此加强国家对国民经济的控制力，提高企业的经营规模和核心能力，参与全球范围内的市场竞争。在这种大的背景下，国有企业集团全球范围内的资本运作及并购重组又一次提到工作日程。　　并购作为资本运作的主要形式，它是在市场机制作用下，为了获得其他企业控制权而进行的产权交易活动。过去国企的并购、重组等改革措施，大多附有行政目的，没有完全按照资本运作和产权交易的市场规则操作，并购后存在各种历史遗留问题。因此，如何完全按照市场规则进行企业的并购整合，是国企改革值得探讨的课题。　　本文以海鹰集团公司内部并购整合为实例，结合海鹰集团及参与整合各子公司的实际情况，提出切实可行的实施方案，设计各公司人员、资产、市场、渠道等整合方式，深入探讨新公司的法人治理结构和组织机构，构建新公司运营基本模式，并对各公司的历史遗留问题逐一进行专项解决，为新公司的快速发展提供了一个全新框架和发展平台，对同类企业实施并购整合提供了一个良好的实证案例。　　随着全球经济一体化趋势的迅速发展，我国宏观经济呈现持续、稳定、健康的发展态势，国内企业并购活动在规模和数量上记录不断刷新。2005年，联想并购美国IBM的PC机业务、海尔集团并购美国美泰克公司等一系列并购活动轰动国际商界。2007年年初，国资委明确提出：在未来几年内，通过各种资本运作形式，将现存的161家国有企业减少到80至100家，以此加强国家对国民经济的控制力，提高企业的经营规模和核心能力，参与全球范围内的市场竞争。在这种大的背景下，国有企业集团全球范围内的资本运作及并购重组又一次提到工作日程。　　并购作为资本运作的主要形式，它是在市场机制作用下，为了获得其他企业控制权而进行的产权交易活动。过去国企的并购、重组等改革措施，大多附有行政目的，没有完全按照资本运作和产权交易的市场规则操作，并购后存在各种历史遗留问题。因此，如何完全按照市场规则进行企业的并购整合，是国企改革值得探讨的课题。　　本文以海鹰集团公司内部并购整合为实例，结合海鹰集团及参与整合各子公司的实际情况，提出切实可行的实施方案，设计各公司人员、资产、市场、渠道等整合方式，深入探讨新公司的法人治理结构和组织机构，构建新公司运营基本模式，并对各公司的历史遗留问题逐一进行专项解决，为新公司的快速发展提供了一个全新框架和发展平台，对同类企业实施并购整合提供了一个良好的实证案例。