党的十八大召开以来，“中国经济呈现出新常态”(习近平主席对当前中国经济形势的重大战略判断)。根据近两年的统计数据显示，这已是不争的事实。新常态对国有施工企业而言,是竞争更加激烈，利润率越来越低，施工企业在生存和发展方面面临着严峻挑战，企业面临的内外部风险严重影响了企业的发展。一方面，由于建筑市场的不规范，施工企业处于低水平价格竞争状态，使得施工企业的外部风险日益加大，行业发展环境逐渐恶化;另一方面，施工企业对工程项目的管理手段相对落后，内部控制制度不完善，制度执行不严的情况，使得企业的内部风险也在不断积聚，企业自身发展存在诸多隐患。　　新常态下，企业进入微利时代，倒逼企业创新管理模式，以创新驱动发展。项目是施工企业的基础，是企业效益的源泉。要做强企业必先做强项目。如何提高项目的精细化管理水平，提升项目创效能力，一直是施工企业不断探索的重要课题。把公司股份制模式移植到项目部，实行模拟股份制，让项目部的全体管理人员入股，项目盈利，除正常的工资外，按照所持股份参与超额利润分红;项目亏损，按所持股份的占比进行处罚。全员入股、全员抵押，使每个人肩上都有压力，倒逼全员参与成本管理，不失为一种新型的项目管理模式。　　本文在认真梳理国内模拟股份制研究成果的基础上，基于国有水电施工企业以项目为中心的特点，借鉴股份制的成功经验，构建工程项目部模拟股份制管理系统。作为工程项目内部管理的一种新方式，“风险可控、控制可行”的模拟股份制取代公司原有的管理模式，较好地解决了增加项目部自主决策权和加强公司对项目监管的矛盾，理顺了项目部和公司之间的分工，提高了项目部管理人员的工作积极性，有助于工程项目经济效益的提高。　　本文通过对项目部实行模拟股份制的构建进行了详细的阐述。首先分析项目部模拟股份制的具体操作方式和方法，并且探索运用一些行之有效的措施，尤其是使用内部审计的手段，保证了项目综合效益及其他综合管理的提升；对比原有的项目经理负责制与模拟股份制的实施效果。同时简要阐述目前使用模拟股份制发现的一些问题。最后指出，目前模拟股份制有待研究的问题很多，但希望能通过实例来证实这种新兴的管理模式在提升国企、振兴国企中的现实意义，对于不断深化改革的国企，实行模拟股份制应该是一种切实可行的出路，能够确保国有资产的保值增值。籍此希望给相关类似企业提供一个可参照、借鉴的方法，为国企改革提供参考。