近年来，因为以下这些因素使得“通过项目管理机制进行战略实施”的研究受到关注：首先，动态环境中竞争日趋激烈；其次，相对于战略制定，实践中战略的执行能力备受质疑；最后，项目管理的应用超越工程建设、航空航天等行业的已有范畴，其有效性被广泛认识。Turner等学者提出，战略可以通过项目管理办公室(PMO)、项目群管理(PgM)、阶段门审查(GR)等机制得以实施，这为战略实施研究提供了新的视角。但目前相关研究尚未深入，对项目管理机制在业务战略和企业绩效之间的作用机理尚无系统的理论研究和实证分析。 而现有研究论述的项目管理机制如项目管理办公室(PMO)、项目群管理(PgM)、阶段门审查(GR)等均着眼于组织自身目标，对于处在价值网络中的组织应借助怎样的项目管理机制来进行战略实施，现有研究还较少涉及。在前人研究的基础上，基于博弈模型和案例分析，本研究为现有“通过项目管理机制实施战略”的理论作了一个扩展，为研究框架增加了一个项目管理机制—项目利益相关方关系管理(Project Stakeholder Relationship Management PSRM)。从而，本研究认为，战略可以通过RMO、PgM、 GR、 PSRM等项目管理机制得以实施。 在这个经过扩展的理论框架上，作者应用来自济南市179个企业的深入调研数据，将PMO、PgM、GR、PSRM等项目管理机制作为中介变量，引入到业务战略对企业绩效的影响过程中。研究发现：首先，项目管理机制的确可以在不同程度上成为业务战略的实施方式，这为战略实施提供了另外一个视角；其次，项目管理机制对“低成本战略—企业绩效”、“差异化战略—企业绩效”的中介效应存在不同，从而为不同业务战略应注重发展不同的项目管理机制提供了理论基础。