随着知识经济和全球一体化的到来，当代企业的竞争已经转变为人才的竞争，因此人力资源已然演变成了企业的最重要的核心的资源。因此如何才能管理并使用好这重要的核心资源已经成为公司管理层和人力资源的从业者需要重点关注的问题。现在大多数的企业，人力资源部的主要内容就是处理日常的行政事务，但研究表明，这被当作主要的工作而且花费了大量的时间和精力来做的事情对企业的贡献值却很少，而占实际工作中比重很少或几乎没有的涉及到组织战略层面的工作的附加值却很大，如果用2/8原则来解释，那就是大多数企业都花了80%的精力放在了只能为企业创造20%利润的事务中。而现代人力资源已经成为企业管理中重要的元素之一,而这种传统的人事管理已经不能满足大型企业的战略发展的需要。所以20世纪90年代末，人力资源业务伙伴理论的概念的提出，已经为传统的人事管理转变成战略人力资源管理奠定了理论基础以及实践的指导。人力资源业务伙伴能成为人力资源领域的发展方向，一方面是企业发展方面的需求，因为人才对于企业的发展扮演着越来越重要的角色；另一方面是由于人力资源从业者自身的需求，因为人力资源从业者如果想摆脱单纯的服务部门的印象，就需要让组织和业务部门看到自己的价值所在，而这个角色的转换，正好可以提供这样被看到、被认可的机会。所以，这就需要对现有的人力资源部的组织结构进行改进，引入人力资源业务伙伴的角色和人力资源共享中心的理念。时至今日，跨国企业正在应用人力资源业务伙伴的体系和人力资源共享中心的模式，而且越来越多的实例证明这是一个有效的大型企业的人力资源管理模式。然而目前在中国，人力资源业务伙伴的角色才刚起步，角色定位和内涵还在摸索着进行，也没有清晰的可以参考的模型。本文通过理论联系实践的方式，希望能够为大型企业的组织架构改进及人力资源业务伙伴的引入提供一定的经验借鉴。当然，本文通过对创德公司人力资源部现有的组织结构存在的问题入手，通过改进人力资源的组织结构，引入人力资源业务伙伴的职能，揭示人力资源业务伙伴在大型企业的人力资源管理中的优势以及有待提高的地方，介绍人力资源部服务中心的运作模式，制定标准化的工作流程，另外也介绍了实施该改进可能会遇到的问题及相应的建议方案，从而提供了人力资源部组织结构改进实施的保障要点。希望能够为更多需要调整人力资源部的组织结构从职能型转为业务型的大型企业提供有益处的参考，以此更好的帮助这些大型企业在人力资源管理方面取得领先的地位，从而有助于提高企业的核心竞争力，引领企业在竞争中能够处于优势地位。