中国建设银行自股改上市以来，现代公司治理机制初步建立，实现了股权多元化和资本所有者对银行的有效监管；树立了提升企业价值为核心，最大程度兼顾投资者、金融消费者和员工三者利益的现代商业银行经营理念；通过引入经济增加值（EVA）、风险调整后的资本回报率（RAROC）等业绩考核指标，初步建立了有效的风险约束机制和与风险长期暴露相一致的绩效考核和薪酬管理机制。但是，面对经济全球化浪潮，特别是几次金融危机带来的外部冲击，中国国有股份制商业银行要想适应国外同行的挑战，真正具有与国际一流银行可比较的持续竞争优势，如何提高业绩水平和核心竞争力成为长期而艰巨的关键任务。　　本文在对绩效管理基本理论、方法进行阐述和分析的基础上，根据建设银行一级分行具有较为完善的组织架构和完整的业务种类的情况，以建设银行G分行绩效考核体系建设作为研究对象，结合实际，对该行绩效管理的实施规划、绩效考核的指标体系设计以及绩效考核工作流程中存在的不足和问题进行深入分析，研究可行方案，为企业改善绩效管理工作、调动员工积极性、促进企业和员工绩效水平的提高提供参考。