为应对变化加速且日益复杂的竞争环境,企业把非核心的业务职能如产品生产制造等外包给在该职能领域更具竞争优势的外包代工厂,成为企业改善其经营管理质量、提高竞争力的重要途径,对生产业务外包管理的研究具有非常重要的实践意义。现阶段的研究指出,在外包企业与外包代工企业之间只有实现协同运营,才能发挥出外包的最大价值,确保外包实施成功。对于如何实现合作双方业务协同运作的相关理论研究,已涵盖外包策略选择及外包管理方式的多个层面。但外包管理同企业的具体实践环境以及外包企业的组织目标等联系密切,尚没有可操作的理论指导不同合作阶段、不同合作结构型态的外包合作双方建立共赢体系。本文以H公司的生产外包管理实践为典型案例,分析H公司的外包管理策略以及管理方法,本文研究认为,H公司在生产外包管理策略及其方法上的最典型特征——对外包代工厂执行全方位监控,通过派驻项目团队对外包代工厂由人到物、从制度流程到规范执行等各个层面执行主动式的管理,以规避外包业务风险、确保外包代工厂商对H公司业务需求快速响应的方式。从运营效果上验证,该模式具有典型的阶段性适应特征,适宜于发现机会点,为抓住机会点而需要对资源进行压强配置的业务导入阶段,但不适宜于业务合作已经过磨合阶段、进入成熟运作阶段的企业合作类型。本文从合作市场结构及外包管理的竞争性制度安排角度出发,提出推动生产外包绩效持续提高的管理思路与路径应该是：影响生产外包管理绩效持续提高的最根本要求是合作双方能实现协同的运作及协同发展,而协同运作与发展首先需要保证在合作双方之间建立有效的共赢机制,其前提是外包的合作结构必须对双方都具有一定竞争性,合作结构如果是一方对另一方的垄断,或者双方都处于被对方垄断的情形下,共赢机制是不可能真正建立的。需要关注的另一方面是,双方都处于完全竞争市场结构的形态同样不适宜于共赢机制的建立,不能做为管理追求的方向。一方面是生产外包市场不符合完全竞争市场的两类特征要求：a、信息完全,进出自由；b、产品是同质的；另一方面是因为创新才是经济发展的根本动力,而可持续的创新是以能建立起局部或某一些细微领域的垄断优势,获取垄断利润,实现超出平均水平的投入与积累为前提的。同样值得深入关注的是,在短期内,因为资产专用性、产能建立、调整周期等原因的存在,使得合作双方都处于被对方事实垄断的情形中,适度的竞争性依赖于双方建立长期、具体、有约束力的合作框架,双方都做出对方最关心领域的实质承诺,明确承诺不能兑现时,对承诺方而言损失更大的制度安排。“合作结构分类方法”与“HU理论”是实现这种制度安排的有效工具,推荐在生产业务外包管理中广泛使用。本文提出：对于生产业务外包管理的分析,一般地应从策略与执行两个方面展开。对于外包管理策略,可以建立合作结构竞争性程度与合作周期阶段为纬度的分类分析方法,通过观察业务合作合作策略与合作结构及合作阶段之间相互匹配与否,判断管理策略是否正确。对于业务外包的实施管理,可以从人的管理、物的管理、组织管理三个领域进行垄断性与竞争性的制度分析,改善的方向是在这些领域建立起适度的竞争性保证机制,确保合作双方的所有生产要素都处于具有一定竞争压力的环境之中。本文总结：对于生产外包管理,存在一个基本的生产外包管理绩效提升参考模型,可以供相关的企业借鉴：业务外包绩效持续提升《==供应链的协同运作及发展《==合作共赢关系的建立与维护《==双向竞争性的合作结构(市场结构)及制度安排《==对合作阶段及业务风险等的正确认识以及有效的内部约束与相互激励。