在人力资源管理中,经常面临员工晋升、辞退、激励方面的问题,这方面如何来衡量,有什么依据呢?回答这个问题,解决的唯一有效途径便是“员工绩效考评”,员工绩效考评从较直接的含义可解释为是对组织成员在日常工作中所表现的能力,态度和业绩,进行以事实为依据的评价。实际中不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业、绩效考评的目的、手段、结果运用等各不相同。实质上绩效考评方案要做到实处在于“适合”所在企业,能促进企业的发展。本文首先对目前有关员工绩效考评的理论进行了总结,内容涉及员工绩效考评的含义、员工绩效考评的内容、员工绩效考评标准制定、考评人的培训、考评时间的选择、考评设计的前提条件及考评中应注意的问题等。结合本人工作实际,选择了对北京帕克国际工程咨询有限公司项目监理部的员工进行绩效考评设计。监理业是具有中国特色一个行业,它与国际上的咨询业同出一源,却因其产生的根源不同而有显著的差别,中国的监理业是在政府推动下强制产生的,人员工作内容、工作模式、职责、所处外围环境等都不等同于国外的咨询业,因此不能借鉴国外的有关咨询业人员的考评方案。这使得监理业员工的绩效考评没有现成的模式可模仿和借鉴,只能是我国的企业自己去探索,自己去设计,自己去修正,自己去总结。这是监理业所面临的一个现实问题,因此本文选取了一家具体的公司——北京帕克国际工程咨询有限公司项目监理部为考评设计对象,进行具体员工绩效考评设计。监理公司项目监理部人员一般包括总监理工程师、专业监理工程师、造价监理工程师、资料员四大类岗位人员。在我国的国家标准《建设工程监理规范》及北京市地方标准《建设工程监理规程》中对监理人员的职责进行明确阐述,这为考评设计提供依据。也使考评设计具有了前提条件。进行考评设计首先是制定考核标准,在这里根据公司项目监理部人员智力服务性的特征,选用了态度、能力、业绩三个维度展开标准制定,并采用定量百分制,每一个岗位人员,每个考核周期的绩效标准总分为100分,同时根据考评得分把员工分为一、二、三、四、五五个等级。在评估中我们选择员工工作能力考评由人力资源部来完成,工作态度,工作业绩的考评由总监来完成,(对总监的工作业绩考评由总监下属和人力资源部来共同完成),在通过测评得出总分后,由总监或人力资源部对考评结果进行分析,确定需要进行绩效改进的人员,根据所属指标维度(能力、态度、业绩)得分情况分别由总监或人力资源部人员分别约请相关的项目监理部人员进行绩效面谈,面谈的结果是制定绩效改进计划,以使员工的绩效得到改进,项目监理部人员的绩效改进是一个循环渐进的过程。由于本文采用对一家具体存在的公司进行的设计,这也使设计更具体,有针对性和可操作性。同时由于监理业从业人员的工作特点,不能忽略的一个外部环境因素是施工单位,建设单位的对监理员工工作绩效的影响,由于难以度量,这也使它成为在绩效考评设计中不得不放弃的一个考虑因素,但这一因素值得思考。本文的意义在于,对监理业的技术人员的绩效考评进行了研究,并引入到监理公司项目监理部这一基层层面,为监理公司对项目监理部的人员管理提供了具体的操作方法;其次本文也对其他监理公司进行监理人员绩效管理提供了借鉴;同时这也是人力资源管理中的绩效考评知识在监理业中应用的一次有意研究。