随着我国改革开放的深入,尤其是允许外资银行进入中国市场以来,银行业竞争压力日益增大。为满足客户日益增长的金融服务需求,银行的职能发生了一系列的改变,由传统的货币经营者和结算中介,逐步转变成为全方位的金融服务提供者;银行营业网点也转变成为零售型金融超市。与之相适应的,银行内部的运营管理及作业体系必须做出调整,提高作业效率、保证作业质量、统一作业标准成为银行为客户提供优质快捷的金融服务的基本保证。在这一趋势下,农业银行通过流程再造,对自身运营管理模式进行了大刀阔斧的改革,将原本以单个网点为单位的分散的运营模式转变为前台接单、后台作业的集中运营模式,将部分交易处理、风险管理职能向后台转移,旨在减轻网点柜员的操做压力及网点运营主管的审核压力,保证业务处理规范性,提高业务处理效率。这样的流程改变与银行网点的战略转型相适应,从业务处理流程方面保证了柜员由操作性向营销型转变、主管则有更多的时间精力做好网点运营的综合管理工作。2010年以来,农业银行确立了“三大集中”项目,即集中作业、集中授权、集中监管。先后完成了集中授权体系建设,集中作业平台设计及研发、运营监管平台研发,搭建起了全行统一的集中作业业务处理平台并实现了对柜面交易的全员、全程、全面监管。本文的出发点为阐述农行L分行自实施后台集中运营以来较为突出的运营条线工作人员士气低迷、前后台协同作业流程不畅、后台集中运营模式下反复审核等问题,并从农业银行人事管理制度、运营考核方案、业务流程设置等方面分析问题产生的原因,最后提出网点运营条线人员激励、运营条线人员业务技能提升、实施具备一定容忍度的考核制度等优化建议。商业银行实施后台集中运营模式是大势所趋,但是由于银行运营管理工作的范围广、强度大、复杂程度高,商业银行在推行集中运营模式过程中遇到了各种各样的实际问题。只有将理论创新和业务实践有机结合起来并不断进行动态调整,才能充分发挥后台集中运营模式的优势,实现商业银行的高效规范平稳运转,进而有效提升客户的服务体验。