长期以来，基层人行一直沿袭计划经济时期的员工绩效评价管理模式。近年来，尽管各地基层人行在员工绩效管理方面进行了一些积极的探索，但从总体上看，员工绩效管理系统的科学性和有效性等深层次问题仍未解决。因此，本文以安庆人行员工绩效管理系统为研究个案，以提升基层人行绩效管理为出发点和落脚点，借鉴和运用关键绩效指标(KPI)、360度绩效管理、目标管理(MBO)等管理工具，探讨如何在基层人行内部建立起一套切实可行的员工绩效管理系统，以调动员工的积极性，提高员工和部门的履职绩效。　　 由于员工绩效管理系统具有整体性，这种整体性体现在它的各个组成部分是作为一个系统整体而存在，因此，要提高员工的工作绩效，没有绩效计划不行，有了绩效计划而没有过程控制不行；同时，绩效结果的好坏必须通过绩效评估来确定，确定的绩效评估结果必须用于绩效的改进。可以说，员工绩效管理系统的各个子系统是相互联系的，离开了任何一个部分都会损害绩效管理系统的整体性，都无法达到绩效管理的目标。　　 目前，基层人行绩效管理系统在计划、实施、评估和反馈等子系统均存在诸多问题，究其原因涉及到人民银行的人力资源管理体制不健全、员工队伍素质参差不齐、管理文化缺失等方面，因此，基层人行必须采取针对性的员工绩效管理系统改进措施。　　 对绩效计划子系统，要注重计划指标设计的科学性。一是要建立目标绩效管理指标体系，该指标体系应覆盖部门和员工两个层面，在部门管理指标上，主要是突出部门职能管理目标；在员工管理指标上，主要是突出员工职位目标管理。二是要细化量化管理内容。在部门和员工两大系列，分别设计相应的管理内容并赋予一定分值。三是按照权重建立管理模型。根据管理内容，列出评价项目，按照百分制赋予一定权重，计算出最终的管理分值，从而使绩效计划客观公正、真实可靠。　　 对绩效实施子系统，要注重管理过程的可控性和管理方式的合理性。一方面，为全面掌握员工业绩的实际情况，要坚持平时管理和定期管理相结合；另一方面，要探索实行员工分级分层管理，建立一级管理一级、一级对一级负责和纵横方向相结合的员工绩效管理格局。　　 对绩效评估子系统，要注重管理结果的公平性。在绩效管理的所有环节中，都要充分尊重员工的知情权、参与权、选择权和监督权，广泛征求员工的意见，适时告知被管理者的得失分情况，尤其是管理结果一旦审定，一定要进行公示，员工对管理结果有异议的，可及时提出申诉，以保证绩效考评客观、准确、公正，使被考核员工心服口服。　　 对绩效反馈子系统，要注重管理结果运用的关联性。不但要在绩效工资上拉开档次，更要与评先评优、职称晋升、干部选拔任用等结合起来。只有实行激励机制与约束机制双管齐下，合理运用绩效管理结果，才能最大程度发挥绩效管理效能，进而增强员工干事创业的责任感和使命感。　　 本文的创新之处在于以效绩管理系统基本理论为指导，从基层人行员工效绩管理各个子系统逐一分析影响员工效绩管理系统的相关因素，并对困扰基层人行员工绩效管理系统的诸多深层次问题提出了改进对策。