目前,各行各业都已进入“管理驱动型”增长模式,财务角色也经历从“分析员”到“业务伙伴”的变化,这要求财务管理更好与业务管理对接,有效应对激烈的市场竞争。客户作为企业的生命源泉自然而然就成为业财融合的城墙口,财务参与客户管理是业财一体化进程中的必然发展趋势。然而从理论上看,规范的学术文章中鲜有提及“业财融合”理念,财务参与客户管理的体系更未被系统的梳理过;从实践上看,目前能将财务的触角延伸至客户管理,形成体系的企业并不多见。进一步的,集团型企业的信息保密也使实务中的优秀经验很难共享,使得财务在摸索客户管理的过程中屡屡碰壁。立足于这一背景,笔者结合在D公司主导财务参与客户管理工作,实现从0到1的突破的经验,对D公司的财务参与客户管理机制展开研究。D公司财务参与客户管理之初主要存在三大“黑箱”:（1）财务部门难以理解并获取业务信息,信息的断层使得财务很难真正融入客户管理中;（2）客户准入时,黄牛客户难以识别、客户信用风险难以把控导致烂账频出;（3）客户稳定合作时,财务难以做到对每个客户的实际盈利水平实时监控,无法帮助业务进行客户的精细化管理。为解决上述难点,本文通过对客户全生命周期以及财务可参与的维度进行梳理,围绕着客户开发阶段的走货模式设计,客户引入阶段的报价支持和走货模式改善,客户合作阶段盈利能力监控以及客户全生命周期建立信用评价体系四个方面展开详细的方案设计,同时结合D公司的基于利润中心的内部成本提取标准,搭建出客户成本测算模型、客户盈利性水平实时监控模型以及客户信用管控模型,解决上述“黑箱”的同时,梳理出财务参与客户管理的全流程体系。最后,本文引入了四大保障机制:严格的内部控制制度、配套的信息化制度、合理的绩效考核制度以及有序的人才培养制度,保证了财务参与客户管理机制的有效落地实施。