近几年来，随着中国经济的持续发展和汽车进入家庭的脚步加快，国内汽车市场迅猛发展，同时世界各大汽车公司在国内的市场竞争日益加剧，各大汽车企业也加快了产品的更新换代的速度以适应日益提高的客户对产品和服务的要求。为汽车厂家提供配套服务的零部件企业也正在调整自己的战略为汽车厂家新项目启动和新年型的变更提供产品和服务的支持。本文正是在这种大环境之下，在李尔中国有限公司的在国内合资企业推行先进的项目管理流程基础上，对合资方在项目管理中的工作内容无规划，管理过程无模式，管理流程失控，成员职责不分等一些弊病进行流程化改造，使合资企业在李尔先进的流程管理下，使项目管理中的成本、产品的质量和项目的进度均达到良好的控制，使产品的表现和客户的满意度得到提高。李尔的项目管理流程在国内分为五个阶段：规划阶段、样件阶段、导入阶段、投产阶段和后投产阶段。?规划阶段是从为了获得新项目而确定具体项目作业开始的。在规划阶段要求清楚理解客户的需求和期望，成功的项目规划可以确保满足客户和公司内部目标。包括完成规划阶段的所有的输出信息并通过“阶段回顾总结报告”来传递这些信息。?样件阶段，将完成装配和检测并向客户交付的第一个产品。一般情况下，在这个阶段会装配几个样件，且产品的整体表现会随着每个样件的制造变得更加成熟，最终使产品达到能够用于正式生产的状态；以同样的方式使生产制造的流程的以改进，包括工装和设备功能要求的确定。因为大多数的客户要求几轮的样件的制作，所以这个阶段所交递的内容也相应地提供几次以满足项目的要求。在这一阶段的项目计划中，项目成员应规划出项目需求和文件需求。样件阶段的结束后应以完成样件阶 46<WP=52>段所需输出的信息，通过“阶段回顾总结报告” 来汇报项目进展，针对目标的风险及完成情况，配合客户的整车样件制作而提供的产品样件情况。?导入阶段是一个产品设计和生产流程的最终完成和确认的一个过渡阶段，最终得到一个正式的确认－通过生产用零件的认可计划或其它的客户具体流程来保证产品会以满足应用规范的生产速率始连续地生产出来?投产阶段是为了确保按满负荷生产做准备的。所有的设备和工具都经过校正并就位。除客户对产品设计进行委托更改或因为产品匹配需要做出的变更以外，这个阶段使产品设计趋于稳定。李尔的工厂将会在这个阶段实现产量递增直至满负荷生产，在客户装配线的正式启动后这个阶段将会结束.?后投产阶段后投产阶段的目的在于评审生产效率，确保客户的所有期望被满足。实际项目的表现可以通过既定目标和针对问题的解决方案来评估。由此可见，李尔中国有限公司的项目管理已经有了一个很完善的管理流程，一个成功的企业不是追求大而全，而是不断做大做强自己的主营业务；李尔的全球战略是：“聚焦客户需要,受客户利益驱动，成为卓越的汽车内饰产品供应商”，在这种战略的指导下，基于世界先进的管理理念，李尔建立一整套自己管理方法如：李尔六西格玛管理流程、李尔产品设计管理流程、李尔项目管理流程和李尔财务管理流程等，管理流程化已经成为企业高效发展的强大动力－特别是项目管理的流程化。因为李尔主营业务的一致性可以发挥流程化管理优势，对这些李尔这种以流程为中心的项目管理模式可以解决企业在项目管理中的诸多不确定的因素，使项目成员在整个项目进展的不同阶段始终知道按照李尔项目管理流程的要求来逐步完成项目的各项任务。在强调流程的前提下，同时注重职能部门与流程之间的关系。人们往往认为流程和职能往往是互斥的要素，这往往是大多数企业在经营的过程中，部门之间相互配合往往不尽如人意，往往影响了流程的有效性，其实以流程为中心并注重职能部门之间相互配合往往受到意想不到的效果。目前李尔中国有限公司在实施项目管理流程中仍然存在一下几方面 47<WP=53>问题：项目经理的职责要求与合资企业特殊的组织构成不相适应的问题；跨国的项目团队成员的交流问题；项目管理流程实施的技术障碍问题等等。因此，李尔中国有限公司应在这些方面逐步探速出新的解决办法以适应中国汽车领域的项目管理要求。如首先建立起项目经理负责制，让合资中方理解项目经理在整个项目管理中应处于核心地位，避免对项目的流程实施进行干涉，致使项目经理的作用不能正常发挥。其次，项目团队成员的建设方面，成员应专注于当前项目，以免过多的其它的工作负荷导致项目工作的完成受到影响。最后，项目流程管理的技术操作问题，及时建立起一个适合李尔在中国合资企业的项目交流网络平台，让项目成员能在这个交流平台上时时了解项目的进展、未解决问题、项目的各个里程碑时间等等，从而每个项目成员能有针对性的按时、按质和按量地履行自己地职责，为项目的最后成功完成做出自己的努力。随着李尔中国有限公司的项目管理流程的进一步完善，它必将成为李尔在中国合资企业项目管理的一个强有力的解决方案。