在当前的大金融时代背景下,营业网点已被要求突破过往的“坐着上班”的传统模式,而是逐步发展为具有智能化、兼营销售职能和客户关系管理职能的综合型服务平台。随着各银行的迅速发展,同时外资银行进入市场,银行间的竞争越来越激烈,客户对银行的要求也越来越高。各银行为了从激烈的金融竞争中占得先机,必须不断的提高对顾客的服务水平,提高顾客的满意度,必须要加强内控管理,不断改良服务模式,注重网点形象的塑造,加强与客户之间的交流,以获取更多的客户。而济宁A银行作为济宁地区网点分布极广的一家城市商业银行,在当地各银行的发展竞争中,会拥有更多的优势。济宁A银行,前身为济宁市商业银行,2009年12月更名为济宁A银行。但受制于济宁A银行本身成立时间就不长,济宁A银行又处于流程化银行改革过程中,整体组织架构正处于整合完善阶段。业务迅速发展的同时,改革中出现的业务流程混乱、人员调配不及时、推倭扯皮等不足之处也辐射影响到一线各网点,而B支行亦是如此。除此之外,还包括网点整体布局差强人意,网点软硬件设备也较为滞后,工作人员服务水平低等其他缺陷,这严重阻碍了B支行的发展,也导致其存在客户流失现象。本文首先采用文献研究法阐述国内外关于服务运营管理方面的相关概念和理论,然后通过调查问卷法和实地走访从网点软硬件设施、服务流程、网点人力资源、网点营销等四个方面分析支行当前服务运营的主要问题,并针对存在的这四方面问题分别提出了不同的优化方案及建议,最后从总行组织保障、人力资源方面、信息系统方面、资金方面提出了济宁A银行B支行服务运营管理优化方案的保障措施。总之,济宁A银行作为一家传统的城市商业银行,其经营理念和经营范围在全国城商行中具有较高的代表性。而B支行作为济宁A银行最具影响力和代表性的一家传统网点,通过对该网点服务运营管理模式的全面分析,可以获得较为有效的优化方案,并有很高的可能性被其他城商行所借鉴。