随着国有企业改革的不断深化，有关国有企业建立激励机制的研究与探讨逐渐受到理论界与企业界的高度重视。近年来，对企业激励机制的研究主要集中于产权制度的改革和经营者激励机制的建立。本文选取了激励机制的另一个重要方面，即企业员工激励机制的设计与实践，通过详细分析一家国有企业建立企业绩效评估系统的案例，重点探讨企业绩效评估系统对于建立激励机制的重要作用和意义，力求从操作层面，为改革中的国有企业建立本土化的绩效评估系统提供解决的思路。企业绩效评估系统是员工激励机制的基石, 是企业人力资源管理领域中最具挑战性的领域之一。通过绩效评估系统的运作，企业可以对员工的工作业绩进行科学的评价。在此基础之上，将绩效评估的结果综合运用于员工薪酬福利制度的设计、员工培训与发展的规划，以及企业用人制度的改进，从而建立起员工工作绩效与个人报酬与发展的内在联系，在人力资源管理领域全面地激励员工为实现企业的经营战略，不断提高企业的整体绩效水平而努力。这是任何一个人力资源管理体系的内在要求，也是企业建立激励机制的意义所在。然而，绩效评估毕竟是一个人为对他人业绩进行评价的过程，如何将人的主观因素控制到最低限度，尽可能实现对员工工作业绩的客观评价，始终是摆在人力资源管理者面前的一个挑战。特别是中国的国有企业，长期受计划经济体制下传统的平均主义观念的影响，企业管理基础十分薄弱，要建立以绩效为核心的员工激励机制，愈发显得困难重重。随着世界范围内竞争环境的迅速改变，竞争的激烈程度不断加剧，国有企业要得到生存与发展的空间，必须勇敢地实行企业经营制度与管理制度的双重变革。本文案例中, 华通公司作为一家国有国际货运代理企业，面临严重的经营困境。外部生存环境的变化促使企业实施以提高竞争能力为核心的变革。华通公司调整了企业的经营战略，通过改革传统的考核制度，建立新的企业绩效评估系统，以此为切入点开始了建立员工激励机制的有益探索,将人力资源管理当作总体战略的一部分。对案例的分析有助于了解在什么情况下，公司的绩效评估系统应该改变，这种经验值得面临相同困境的国有企业加以借鉴。企业绩效评估系统的建立，包括在对工作进行科学分析的基础上，制定科学合理的绩效评估标准；包括建立一整套严格、切实可行的绩效评估制度；包括人力资源管理部门对整体绩效评估实施过程的监控。它涉及到人力资源战略与企业经营战略的有效衔接，通过有效的目标管理实现个人绩效目标与组织绩效目标的吻合。企业要成功地实施绩效评估，必须改造传统的企业文化，建立以绩效为导向的新的企业文化，实现管理层与员工观念的深刻变革。可见，绩效评估与企业建立核心竞争能力的努力紧密相联。华通公司在改革绩效评估方面的实践表明，一部分国有企业在绩效评估的观念与技术方面，较之过去均有长足的进步。但是要充分发挥绩效评估的激励作用，无论在绩效评估技术方法的运用，实施过程效果的控制，还是在绩效评估结果的使用方面，都还存在许多没有解决的问题。本文试从技术与实施的角度，对国有企业在建立绩效评估系统时应考虑的一些重点问题进行了剖析，初步提出了解决问题的对策。