信息技术迅猛发展，企业经营环境剧烈变化，日益激烈市场竞争要求企业、组织反应要更快，决策要更迅速。因此具有更高灵活性和更强适应能力组织形式——虚拟企业应运而生。虚拟企业作为二十一世纪新型经营模式，以降低成本、降低风险、快速反应市场成就了一批知名企业。例如虚拟企业倡导者是美国圣陶制药公司总裁伯兰·弗朗依尔以虚拟经营开始起家。耐克公司没有自己的工厂，却凭借着设计技术和全球营销网络，成为了世界最大的运动鞋厂商。类似的例子还有：盖洛，最大的葡萄酒生产公司，却自己不收获一粒葡萄；波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；戴尔，全球最大的计算机供应商，却不生产任何主要部件及操作系统。在国内也有许多成功的例子，如美特斯·邦威等，但失败的例子也比比皆是：杉杉的渠道冲突让杉杉不断地走下坡路。浙江康恩贝集团因忽视企业文化重组浙江凤凰失败。曾被各国媒体大肆宣传的史克—比彻姆公司同葛兰素—宝威公司的合作就是因双方对方“文化或哲学”缺乏了解，无法相互理解而告吹。KOCH—杨森公司的总经理Richard Sanford因文化自恋情节而认为美国文化比较优越，结果在日常管理中与中国员工缺乏有效沟通而导致中美文化的冲突。本文系统地分析了虚拟企业存在的冲突问题，包括文化冲突、利益冲突、关系冲突、角色冲突、资源共享冲突、硬件冲突；并分析了其产生的原因：成员企业之间的相互依赖性是虚拟企业冲突产生的客观条件，此外由于虚拟企业的独特性形成这些冲突；提出了虚拟企业冲突管理的一般流程，冲突类型诊断，冲突水平诊断，冲突结果分析，选择冲突处理策略，实施策略与评价策略；在此基础上提出了虚拟企业避免冲突的一些保健性工作；并通过案例分析的方式提出了虚拟企业解决冲突的策略。旨在在虚拟企业的组建、运作过程中避免破坏性冲突，激发建设性冲突，并将冲突保持在一定的范围内，保持虚拟企业绩效的帕累托最优，让虚拟企业这一新型企业经营模式发挥它的优势。