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尽管当下因为盲目收购Atonomy等一系列问题而备受业界争议，但惠普曾是美国硅谷精神的典型代表，也是众多IT公司学习的榜样。惠普创始人休利特和帕卡德在车库创业的故事依旧被人传颂。
“他（休利特）是我一生中遇到过的最有好奇心的人。”曾任惠普公司首席执行官的路·帕拉特说，“如果无意中往外看，我会看到一棵树。但如果换成他，他就会去追究这是什么树，有什么生长习性，以及它的起源。不论对艺术、音乐、园艺或电子工程学，他都持这种态度。这就是种植在惠普公司灵魂深处的种子。这个人把创新DNA赐予了惠普。”
玩炸药的两个少年
“我们用一块布把我那流着血的手包扎起来，到怀斯大夫的诊所缝了几针。怀斯大夫的外科医术不太高明，因此后来我的拇指一直是变形的。”戴维·帕卡德曾这样回忆自己少年时玩炸药后的结果。当时他把炸药塞进一根铜管中，然后把管子封闭后用铁锤砸，想把铜管卷起来。结果炸药爆炸几乎把他的左手炸飞。
少年帕卡德还喜欢无线电，他曾自己动手组装了一台用耳机来收听节目的收音机。他后来回忆说：“当家里人和我轮流收听WHO电台的节目时，我们是何等的激动啊！”
帕卡德的父亲为了培养他富于冒险和吃苦的精神，在他11岁时给他买了一匹马供他练习骑行。他曾回忆：“我早晨骑上马时，它弓起背，立着后腿。父亲用扫帚打它的屁股，它一下子就冲出车道，穿过第29街，向草原飞奔而去。这时它看见一片苜蓿地，就全速朝这片地奔去，然后停下来吃苜蓿。结果我从它的头部翻倒在地。”这匹马起初对他很不友好，比如说，它会跑到牧场上的铁丝网边，借助铁丝网把他蹭下来。当帕卡德想打退堂鼓时，父亲严厉地要求他打起精神继续骑。
上中学时帕卡德是个体育健将，他在体育运动中悟到了一些合作之道。一位名叫波特的先生对他说：“两个争夺冠军的运动队，如果其成员实力相当，此时默契配合极为重要，特别是在那些瞬息定胜负的比赛中更是如此。”帕卡德深以为然，并将这种理念贯彻到后来惠普的经营中。
1930年，进入斯坦福大学的帕卡德遇到了他人生中最重要的合作伙伴威廉·休利特。
巧合的是，休利特年少时也喜欢玩炸药。一次，他在铜制的门把手中塞满了黑火药，自制了一枚手榴弹。当他引爆这枚手榴弹时，爆炸后的弹片差点要了他的命。
休利特曾被认为是一个迟钝的学生，因为他患有诵读困难症。但诵读困难逼得休利特更擅长倾听，并把听到的信息整理得有条不紊后记忆下来。“这个办法在学习数学和自然科学方面特别有用。” 休利特说。
上中学时，休利特的英语和历史成绩总是不及格，而数学、物理、化学成绩却非常出色。这样的成绩，他连考进一所普通大学都成问题，但是他却希望校长推荐他去斯坦福大学。校长找到他母亲，说他的成绩实在不够格念斯坦福大学，并问：“您知道他为什么想去那里吗？”他母亲说他父亲在那里教过书。休利特的父亲曾任斯坦福医学院院长，后因脑瘤去世。当时他年仅50岁。校长问：“他父亲是阿尔比恩·沃尔特·休利特吗？”她说是的。校长感慨那是他教过的最好的学生，于是开出了推荐信。最后，休利特如愿进入了斯坦福大学。
休利特与帕卡德之间的友谊源自学校组织的对加州爱迪生水电站的一次参观活动。帕卡德回忆：“我和比尔（休利特）借此机会一起去钓鱼，玩得非常开心。那次旅行为我们后来的多次开车露营活动奠定了基础。”
帕卡德还说：“毫无疑问，对户外运动的共同爱好增进了我们的友谊，让我们学会相互理解和尊重。这也正是在我们半个多世纪的时间里成功合作的关键。”
车库产品打动迪斯尼
“公司成立之初，只要有钱赚，什么生意我们都做：我们曾设计了一种保龄球道犯规显示器；我们还发明了一种装置，人一站到小便池前，池子就会自动冲水；我们还制作了一种减肥用的振荡器。”休利特这样回忆。
在成立公司之前，他们已合伙承接了一些公司转包的项目。其中一家公司让他们设计一种所谓的肌肉锻炼器，希望能够让使用者不做任何运动，通过电流脉冲作用就使肌肉得到锻炼。这显然是个馊主意，结果一位参与实验的女士的腿在被接上电极后，经过反复测试不同的频率后出现了肌肉痉挛。
1939年元旦，休利特和帕卡德决定正式成立一家合伙公司。在为公司起名时，他们用掷硬币的方式来决定把谁的名字放在前面。结果休利特运气好，公司取名为休利特——帕卡德公司，英文为Hewllet-Packard，简称为HP，即惠普。
新生的惠普只有538美元的现金，以及一个工作台、一部钻床、一把螺丝刀、一把电烙铁、一把钢锯和一些电子零部件。公司位于硅谷的一个车库里，这个车库平时只能容纳一辆汽车。下雨天，他们要把沙袋放在前门以防止积水漫进车库。50年后，加利福尼亚州把这个车库定为该州的历史文物和“硅谷诞生地”，并为此举行了一个仪式。被邀请到仪式现场的帕卡德对向他祝贺的一位员工小声嘟囔：“我烦透了这个破车库。”
长期任惠普公共关系总监的戴维·科比说：“他（帕卡德）从来没有认为在车库工作是一件了不起的事情。在他看来，那永远只是一个车库。他非常高兴后来可以不在车库工作了。”这也透露出了当时车库工作条件的艰苦。
休利特和帕卡德的老师、惠普的董事弗雷德里克·特曼教授很喜欢告诉别人自己是如何识别惠普的运营状况的：“如果汽车停放在车库内，那表示当前没有订单可供生产。如果汽车停在路边，生意必定兴隆，因为一定有人正在车库里进行焊接、配线和喷漆等工作。我只要看一眼就知道了。”
特曼教授曾很得意地评价自己的这两位高徒：“你把他们放在任何一个新环境里，他们都会非常迅速学习他们所需要知道的知识……而且达到高超的水平。所以当他们开始搞实业时，他们无需什么老师指点，一边干一边学会了所需掌握的东西。他们学习的速度总是比问题冒出来的速度更快。”
然而他的两位弟子很快落入了他们自己设下的一个陷阱中，面临没顶之灾。
他们在车库里开发了一种声频振荡器，产品不错，问题出在定价上。他们为这一产品给出的定价是54.4美元，而竞争对手无线电公司销售的同类产品价格是惠普的10倍。这个定价显露出他们对商业知识的缺乏，因为这一价格无法覆盖产品成本，因此每卖出一件产品，他们就要赔一笔钱。 刚接到订单时，他们很兴奋。但随着大量的订单涌向惠普，他们有一种全身正逐渐没入冰海的感觉。他们硬着头皮接下这些订单。为了节省成本，帕卡德把喷漆后的铝制零部件拿回家去，用家里的烤箱烤干油漆。他回忆说：“那段时间烤箱烤出来的食物都带着一点儿油漆味。”
后来帕卡德的妻子火了，告诉他家里的厨房只能用来做饭，不许他再用烤箱来烘干他的那些“鬼东西”了。
他们使出浑身解数，也只能让公司少赔些钱，却无法赚钱。这显然不是长久之计。好在这时他们救星出现了，这就是迪斯尼公司。
当时迪斯尼公司因出品了《白雪公主》、《木偶奇遇记》等动画影片而风光一时，正准备乘势推出新作《幻想曲》。迪斯尼公司想在影片中采用新技术来实现动画和声音效果上的突破。他们看上了惠普的声频振荡器，但要求改进一下。帕卡德与休利特顺水推舟，在原产品基础上推出了改进型产品。这样，改进型产品的价格就不再受原来报价的束缚了。他们将报价提高到100美元，但这一价格仍仅是竞争对手的1/4。经过反复讨价还价，最终产品定价为71.5美元。虽然这仍很便宜，但惠普开始有了利润。
迪斯尼公司在《幻想曲》制作中采用了惠普的产品后，声音效果反响良好。作家迈克尔·马龙为此写道：“如果不是迪斯尼公司采购了一批惠普的声音振荡器，惠普也许早就倒闭了；如果没有采用惠普的声音振荡器，迪斯尼公司就不会制作出具有划时代意义的电影《幻想曲》。”
帕卡德并不认同这一观点。他称：“有一种观点认为如果不是那批卖给迪斯尼公司的产品，我们可能已经破产。事实是，不管是否卖给迪斯尼公司那批产品，我们都有决心要把公司办下去。”
显然，迪斯尼公司的这笔订单在惠普发展史上具有里程碑式意义。1964年，在惠普成立25周年之际，休利特让人做了一个包金的声频振荡器模型，亲自送给迪斯尼公司的掌门人华特·迪斯尼。不过此次会面令人尴尬，因为华特似乎对早年的那个订单没什么印象了。他在接受模型时说：“啊，这很好玩。我会把它送给我的孙子们。”
虽然华特并不在意当年给惠普的那个小小订单，但帕卡德认为那件事给他们上了很好的一堂营销课。他回忆说：“我们很快认识到只要产品具有不错的实用价值就可以叫出好的价钱来。这是非常重要的一课，因为这样我们才有资本推动公司向前发展。”后来，人们把惠普（HP）调侃为“最高价格（Highest Price）”。
此后，惠普的发展几乎是顺风顺水。1957年11月，惠普股票公开上市，每股价格为16美元。巧合的是，迪斯尼公司也在这个月上市。
在惠普员工兴高采烈地庆祝公司上市给他们带来大笔财富时，休利特和帕卡德开始担心惠普未来的发展方向。休利特说：“我们对公司未来的发展感到担忧，主要是担心公司规模扩大后，我们不能做到亲力亲为。而这在我们看来是非常重要的。
为惠普之道定调
“如果你不是拿着左轮手枪顶着自己的上司威胁他，你是不可能被炒鱿鱼的。”这是一个在惠普流传多年的笑话。在帕卡德与休利特主政惠普的时期，他们努力避免裁员。员工们对公司也很忠诚，他们戏称惠普公司是个乡间俱乐部。
帕卡德称：“我们不希望惠普成为一个只知道雇人和解雇人的公司——只知道签订大量短期合同雇佣大批的人员，并在合同到期时让他们走。这种做法被认为是完成一项大规模工作的快速、有效的办法，但比尔（休利特）和我不想这样干。我们希望做长远的生意，使公司建立在一个稳定而又有献身精神的劳动力基础上。”
他们表示愿意充分信任自己的员工。后来任惠普首席执行官的帕拉特回忆说：“我经常听他们说，如果你雇对了人并提供合适的工作条件，他们就会给你带来丰厚的回报。”当时，为了便于员工随时拿到技术革新所需的原材料和电子元器件，他们要求公司的原料仓库不能上锁，无论白天还是晚上。一天，休利特发现仓库被锁上了后，他抄起工具把门给撬开了，并留下一张署了名的字条，上面写着“惠普信任员工”，并嘱咐以后不要再锁门了。
帕卡德与休利特在惠普采用后来备受管理界推崇的“走动式管理”。这一管理方式是指：管理层的工作不是呆在办公室审阅文件，而是直接和员工展开交流，支持他们发现问题并找到解决方法。这种管理理念的核心在于尊重员工，而不是凌驾于他们之上。
一次，帕卡德到公司一个机械车间巡视，发现一名员工正在制作一个塑料印模。他是那样专心致志，并充满了自豪感，就像是米开朗基罗在雕刻大卫雕像，根本不理会旁观的帕卡德。
过了一会儿，这个员工终于完成了打磨工序，沉静的脸上浮现出了一丝灿烂的笑容。帕卡德被吸引住了，不由地伸手去摸印模。笑容在员工的脸上一下子凝固，他怒喝：“别摸我的印模！”旁边的车间经理马上制止：“你知道他是谁吗？”员工毫不畏惧：“我不管是谁！”愣了一下后的帕卡德随后对工人说：“你做得对。”
“应在各个层次都鼓励有高度的热情，”帕卡德后来称，“不仅自己要有热情，而且要让周围的同事也有热情。不允许兴趣不大，办事半心半意。”
惠普的员工查克·豪斯曾研发了一种新技术，但被其主管否决了。豪斯不为所动，继续研发，并积极向客户推荐。帕卡德了解情况并做出初步评估后，也不建议他继续这项工作。但豪斯不为所动，继续研发，并说服一名经理将这项技术投入生产并推向市场，结果大获成功。数年后，帕卡德在惠普的一次工程师大会上给豪斯发了一枚奖章，奖励他“超乎工程师的正常职责范围表现出异乎寻常的藐视上级指示”。
“我并不想藐视上级或者不服约束。我是诚心诚意想使惠普获得成功。”豪斯认为，区分是否服从命令和有进取心的关键在于意图。他说：“我从没想到这可能会使我落得被解雇的下场。”结果的确如此，豪斯后来被惠普重用。
并不高调的企业社会责任
在1942年，帕卡德曾和管理界权威保罗·霍顿有过一次交锋。
当时一群管理学家和企业家在谈论管理层职责的话题。霍顿称管理层的职责是一切为了股东利益，仅此而已。
“我认为你绝对是错误的，”帕卡德站起来断然反对，“管理层对员工有责任，对客户有责任，对社会也有很大责任。”当时在场的人哄堂大笑，认为他是在唱高调。 然而，帕卡德并不是在唱高调。一次，惠普的一位员工患上了肺结核，公司决定为其支付医疗费。此后，惠普制定了一项大病医疗保险制度，这在当时的美国也是开先河之举。
惠普还很早地就推出了利润分红和股票期权计划，并在美国企业中第一批实行了弹性工作制。惠普的福利政策和人性化管理制度给硅谷后来的创业企业树立了榜样，这一做法能够帮助创业企业有效吸纳高水平人才。
在对待股东和社会投资者上，帕卡德说：“我们力求做到坦率真诚。一旦出现对惠普股票的价格产生实际影响或可能产生影响的事件或事态发生时，我们立即予以充分的披露。”
在对待竞争对手上，帕卡德与休利特也不想采取你死我活的激烈手段。休利特说：“你可以让你的竞争者知道你在做什么，他们很快就会跟你学。只是你不要告诉他们你在想什么。”
作者手记
给乔布斯一颗金种子
“我叫史蒂夫·乔布斯。我想找一些零件来做一台频率计算器，您能给我吗？”
1967年的一天，休利特接到了12岁乔布斯的一个电话。就像是一位和蔼的老师，休利特耐心地接听了乔布斯的电话，并和他聊了近20分钟。除答应给乔布斯一些电子元器件之外，休利特还同意他暑假到惠普工厂去实习。
到了暑期，休利特真的安排了乔布斯进惠普工厂实习。当时乔布斯的工作只是在装配计算器的流水线上拧螺丝帽而已。但是对于一个少年来说，他能做的也就只有这些。这项工作很枯燥，但乔布斯感觉像是进了天堂。下班后，他逢人就夸惠普公司的奇妙。
乔布斯后来回忆说：“我们创立苹果的蓝图就是那年夏天我从惠普学习后总结的。”
“他们相信人类是崇高的，”乔布斯这样评价惠普公司创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德，并赞誉，“惠普绝对是硅谷最基本的DNA。”
带领苹果公司再上巅峰的乔布斯，想和休利特一样不仅仅在自己创立的公司中留下了璀璨的印记，而且在提携后起之秀、推进科技产业发展的历史上留下了浓墨重彩的一笔。
“我可以帮助下一代传承当下伟大企业的传统，并将其发扬光大。硅谷养育和成就了我，我应该尽我所能做出回报。”乔布斯曾这样说。这其中最脍炙人口的故事是乔布斯在最后岁月里接受了谷歌CEO拉里·佩奇的到访，并面授其创新秘笈。
“我想向您请教一下如何做一个优秀的CEO。”电话那头的拉里毕恭毕敬地说。
当时乔布斯拒绝了大多数来访请求，但拉里·佩奇的这个电话让他有些犹豫。此时的他正记恨谷歌安卓“剽窃”苹果iPhone，他准备用尽生命中最后的力气，推动苹果向谷歌发动“大战”，摧毁安卓。他犹豫了一下，随后同意了拉里的请求。
见面时，乔布斯告诉拉里怎样才能打造一支可以信赖的团队，要避免二流人才充斥公司，不要让公司变得过于松散。他着重强调了企业发展战略中聚焦的重要性。“你要考虑清楚谷歌成熟以后的走向，谷歌现在摊子铺得太开，你应该想一下谷歌核心的5个产品是什么。你应该下决心把多余的都扔掉，因为那些会消耗你的资源，拖你的后腿。那些会把谷歌变成第二个微软，结果你的公司只能造出符合要求的大路货，而不是伟大的产品。”
在这次会面后，拉里开始带领谷歌进行一次重大的转型。
“他（休利特）是我一生中遇到过的最有好奇心的人。”曾任惠普公司首席执行官的路·帕拉特说，“如果无意中往外看，我会看到一棵树。但如果换成他，他就会去追究这是什么树，有什么生长习性，以及它的起源。不论对艺术、音乐、园艺或电子工程学，他都持这种态度。这就是种植在惠普公司灵魂深处的种子。这个人把创新DNA赐予了惠普。”
玩炸药的两个少年
“我们用一块布把我那流着血的手包扎起来，到怀斯大夫的诊所缝了几针。怀斯大夫的外科医术不太高明，因此后来我的拇指一直是变形的。”戴维·帕卡德曾这样回忆自己少年时玩炸药后的结果。当时他把炸药塞进一根铜管中，然后把管子封闭后用铁锤砸，想把铜管卷起来。结果炸药爆炸几乎把他的左手炸飞。
少年帕卡德还喜欢无线电，他曾自己动手组装了一台用耳机来收听节目的收音机。他后来回忆说：“当家里人和我轮流收听WHO电台的节目时，我们是何等的激动啊！”
帕卡德的父亲为了培养他富于冒险和吃苦的精神，在他11岁时给他买了一匹马供他练习骑行。他曾回忆：“我早晨骑上马时，它弓起背，立着后腿。父亲用扫帚打它的屁股，它一下子就冲出车道，穿过第29街，向草原飞奔而去。这时它看见一片苜蓿地，就全速朝这片地奔去，然后停下来吃苜蓿。结果我从它的头部翻倒在地。”这匹马起初对他很不友好，比如说，它会跑到牧场上的铁丝网边，借助铁丝网把他蹭下来。当帕卡德想打退堂鼓时，父亲严厉地要求他打起精神继续骑。
上中学时帕卡德是个体育健将，他在体育运动中悟到了一些合作之道。一位名叫波特的先生对他说：“两个争夺冠军的运动队，如果其成员实力相当，此时默契配合极为重要，特别是在那些瞬息定胜负的比赛中更是如此。”帕卡德深以为然，并将这种理念贯彻到后来惠普的经营中。
1930年，进入斯坦福大学的帕卡德遇到了他人生中最重要的合作伙伴威廉·休利特。
巧合的是，休利特年少时也喜欢玩炸药。一次，他在铜制的门把手中塞满了黑火药，自制了一枚手榴弹。当他引爆这枚手榴弹时，爆炸后的弹片差点要了他的命。
休利特曾被认为是一个迟钝的学生，因为他患有诵读困难症。但诵读困难逼得休利特更擅长倾听，并把听到的信息整理得有条不紊后记忆下来。“这个办法在学习数学和自然科学方面特别有用。” 休利特说。
上中学时，休利特的英语和历史成绩总是不及格，而数学、物理、化学成绩却非常出色。这样的成绩，他连考进一所普通大学都成问题，但是他却希望校长推荐他去斯坦福大学。校长找到他母亲，说他的成绩实在不够格念斯坦福大学，并问：“您知道他为什么想去那里吗？”他母亲说他父亲在那里教过书。休利特的父亲曾任斯坦福医学院院长，后因脑瘤去世。当时他年仅50岁。校长问：“他父亲是阿尔比恩·沃尔特·休利特吗？”她说是的。校长感慨那是他教过的最好的学生，于是开出了推荐信。最后，休利特如愿进入了斯坦福大学。
休利特与帕卡德之间的友谊源自学校组织的对加州爱迪生水电站的一次参观活动。帕卡德回忆：“我和比尔（休利特）借此机会一起去钓鱼，玩得非常开心。那次旅行为我们后来的多次开车露营活动奠定了基础。”
帕卡德还说：“毫无疑问，对户外运动的共同爱好增进了我们的友谊，让我们学会相互理解和尊重。这也正是在我们半个多世纪的时间里成功合作的关键。”
车库产品打动迪斯尼
“公司成立之初，只要有钱赚，什么生意我们都做：我们曾设计了一种保龄球道犯规显示器；我们还发明了一种装置，人一站到小便池前，池子就会自动冲水；我们还制作了一种减肥用的振荡器。”休利特这样回忆。
在成立公司之前，他们已合伙承接了一些公司转包的项目。其中一家公司让他们设计一种所谓的肌肉锻炼器，希望能够让使用者不做任何运动，通过电流脉冲作用就使肌肉得到锻炼。这显然是个馊主意，结果一位参与实验的女士的腿在被接上电极后，经过反复测试不同的频率后出现了肌肉痉挛。
1939年元旦，休利特和帕卡德决定正式成立一家合伙公司。在为公司起名时，他们用掷硬币的方式来决定把谁的名字放在前面。结果休利特运气好，公司取名为休利特——帕卡德公司，英文为Hewllet-Packard，简称为HP，即惠普。
新生的惠普只有538美元的现金，以及一个工作台、一部钻床、一把螺丝刀、一把电烙铁、一把钢锯和一些电子零部件。公司位于硅谷的一个车库里，这个车库平时只能容纳一辆汽车。下雨天，他们要把沙袋放在前门以防止积水漫进车库。50年后，加利福尼亚州把这个车库定为该州的历史文物和“硅谷诞生地”，并为此举行了一个仪式。被邀请到仪式现场的帕卡德对向他祝贺的一位员工小声嘟囔：“我烦透了这个破车库。”
长期任惠普公共关系总监的戴维·科比说：“他（帕卡德）从来没有认为在车库工作是一件了不起的事情。在他看来，那永远只是一个车库。他非常高兴后来可以不在车库工作了。”这也透露出了当时车库工作条件的艰苦。
休利特和帕卡德的老师、惠普的董事弗雷德里克·特曼教授很喜欢告诉别人自己是如何识别惠普的运营状况的：“如果汽车停放在车库内，那表示当前没有订单可供生产。如果汽车停在路边，生意必定兴隆，因为一定有人正在车库里进行焊接、配线和喷漆等工作。我只要看一眼就知道了。”
特曼教授曾很得意地评价自己的这两位高徒：“你把他们放在任何一个新环境里，他们都会非常迅速学习他们所需要知道的知识……而且达到高超的水平。所以当他们开始搞实业时，他们无需什么老师指点，一边干一边学会了所需掌握的东西。他们学习的速度总是比问题冒出来的速度更快。”
然而他的两位弟子很快落入了他们自己设下的一个陷阱中，面临没顶之灾。
他们在车库里开发了一种声频振荡器，产品不错，问题出在定价上。他们为这一产品给出的定价是54.4美元，而竞争对手无线电公司销售的同类产品价格是惠普的10倍。这个定价显露出他们对商业知识的缺乏，因为这一价格无法覆盖产品成本，因此每卖出一件产品，他们就要赔一笔钱。 刚接到订单时，他们很兴奋。但随着大量的订单涌向惠普，他们有一种全身正逐渐没入冰海的感觉。他们硬着头皮接下这些订单。为了节省成本，帕卡德把喷漆后的铝制零部件拿回家去，用家里的烤箱烤干油漆。他回忆说：“那段时间烤箱烤出来的食物都带着一点儿油漆味。”
后来帕卡德的妻子火了，告诉他家里的厨房只能用来做饭，不许他再用烤箱来烘干他的那些“鬼东西”了。
他们使出浑身解数，也只能让公司少赔些钱，却无法赚钱。这显然不是长久之计。好在这时他们救星出现了，这就是迪斯尼公司。
当时迪斯尼公司因出品了《白雪公主》、《木偶奇遇记》等动画影片而风光一时，正准备乘势推出新作《幻想曲》。迪斯尼公司想在影片中采用新技术来实现动画和声音效果上的突破。他们看上了惠普的声频振荡器，但要求改进一下。帕卡德与休利特顺水推舟，在原产品基础上推出了改进型产品。这样，改进型产品的价格就不再受原来报价的束缚了。他们将报价提高到100美元，但这一价格仍仅是竞争对手的1/4。经过反复讨价还价，最终产品定价为71.5美元。虽然这仍很便宜，但惠普开始有了利润。
迪斯尼公司在《幻想曲》制作中采用了惠普的产品后，声音效果反响良好。作家迈克尔·马龙为此写道：“如果不是迪斯尼公司采购了一批惠普的声音振荡器，惠普也许早就倒闭了；如果没有采用惠普的声音振荡器，迪斯尼公司就不会制作出具有划时代意义的电影《幻想曲》。”
帕卡德并不认同这一观点。他称：“有一种观点认为如果不是那批卖给迪斯尼公司的产品，我们可能已经破产。事实是，不管是否卖给迪斯尼公司那批产品，我们都有决心要把公司办下去。”
显然，迪斯尼公司的这笔订单在惠普发展史上具有里程碑式意义。1964年，在惠普成立25周年之际，休利特让人做了一个包金的声频振荡器模型，亲自送给迪斯尼公司的掌门人华特·迪斯尼。不过此次会面令人尴尬，因为华特似乎对早年的那个订单没什么印象了。他在接受模型时说：“啊，这很好玩。我会把它送给我的孙子们。”
虽然华特并不在意当年给惠普的那个小小订单，但帕卡德认为那件事给他们上了很好的一堂营销课。他回忆说：“我们很快认识到只要产品具有不错的实用价值就可以叫出好的价钱来。这是非常重要的一课，因为这样我们才有资本推动公司向前发展。”后来，人们把惠普（HP）调侃为“最高价格（Highest Price）”。
此后，惠普的发展几乎是顺风顺水。1957年11月，惠普股票公开上市，每股价格为16美元。巧合的是，迪斯尼公司也在这个月上市。
在惠普员工兴高采烈地庆祝公司上市给他们带来大笔财富时，休利特和帕卡德开始担心惠普未来的发展方向。休利特说：“我们对公司未来的发展感到担忧，主要是担心公司规模扩大后，我们不能做到亲力亲为。而这在我们看来是非常重要的。
为惠普之道定调
“如果你不是拿着左轮手枪顶着自己的上司威胁他，你是不可能被炒鱿鱼的。”这是一个在惠普流传多年的笑话。在帕卡德与休利特主政惠普的时期，他们努力避免裁员。员工们对公司也很忠诚，他们戏称惠普公司是个乡间俱乐部。
帕卡德称：“我们不希望惠普成为一个只知道雇人和解雇人的公司——只知道签订大量短期合同雇佣大批的人员，并在合同到期时让他们走。这种做法被认为是完成一项大规模工作的快速、有效的办法，但比尔（休利特）和我不想这样干。我们希望做长远的生意，使公司建立在一个稳定而又有献身精神的劳动力基础上。”
他们表示愿意充分信任自己的员工。后来任惠普首席执行官的帕拉特回忆说：“我经常听他们说，如果你雇对了人并提供合适的工作条件，他们就会给你带来丰厚的回报。”当时，为了便于员工随时拿到技术革新所需的原材料和电子元器件，他们要求公司的原料仓库不能上锁，无论白天还是晚上。一天，休利特发现仓库被锁上了后，他抄起工具把门给撬开了，并留下一张署了名的字条，上面写着“惠普信任员工”，并嘱咐以后不要再锁门了。
帕卡德与休利特在惠普采用后来备受管理界推崇的“走动式管理”。这一管理方式是指：管理层的工作不是呆在办公室审阅文件，而是直接和员工展开交流，支持他们发现问题并找到解决方法。这种管理理念的核心在于尊重员工，而不是凌驾于他们之上。
一次，帕卡德到公司一个机械车间巡视，发现一名员工正在制作一个塑料印模。他是那样专心致志，并充满了自豪感，就像是米开朗基罗在雕刻大卫雕像，根本不理会旁观的帕卡德。
过了一会儿，这个员工终于完成了打磨工序，沉静的脸上浮现出了一丝灿烂的笑容。帕卡德被吸引住了，不由地伸手去摸印模。笑容在员工的脸上一下子凝固，他怒喝：“别摸我的印模！”旁边的车间经理马上制止：“你知道他是谁吗？”员工毫不畏惧：“我不管是谁！”愣了一下后的帕卡德随后对工人说：“你做得对。”
“应在各个层次都鼓励有高度的热情，”帕卡德后来称，“不仅自己要有热情，而且要让周围的同事也有热情。不允许兴趣不大，办事半心半意。”
惠普的员工查克·豪斯曾研发了一种新技术，但被其主管否决了。豪斯不为所动，继续研发，并积极向客户推荐。帕卡德了解情况并做出初步评估后，也不建议他继续这项工作。但豪斯不为所动，继续研发，并说服一名经理将这项技术投入生产并推向市场，结果大获成功。数年后，帕卡德在惠普的一次工程师大会上给豪斯发了一枚奖章，奖励他“超乎工程师的正常职责范围表现出异乎寻常的藐视上级指示”。
“我并不想藐视上级或者不服约束。我是诚心诚意想使惠普获得成功。”豪斯认为，区分是否服从命令和有进取心的关键在于意图。他说：“我从没想到这可能会使我落得被解雇的下场。”结果的确如此，豪斯后来被惠普重用。
并不高调的企业社会责任
在1942年，帕卡德曾和管理界权威保罗·霍顿有过一次交锋。
当时一群管理学家和企业家在谈论管理层职责的话题。霍顿称管理层的职责是一切为了股东利益，仅此而已。
“我认为你绝对是错误的，”帕卡德站起来断然反对，“管理层对员工有责任，对客户有责任，对社会也有很大责任。”当时在场的人哄堂大笑，认为他是在唱高调。 然而，帕卡德并不是在唱高调。一次，惠普的一位员工患上了肺结核，公司决定为其支付医疗费。此后，惠普制定了一项大病医疗保险制度，这在当时的美国也是开先河之举。
惠普还很早地就推出了利润分红和股票期权计划，并在美国企业中第一批实行了弹性工作制。惠普的福利政策和人性化管理制度给硅谷后来的创业企业树立了榜样，这一做法能够帮助创业企业有效吸纳高水平人才。
在对待股东和社会投资者上，帕卡德说：“我们力求做到坦率真诚。一旦出现对惠普股票的价格产生实际影响或可能产生影响的事件或事态发生时，我们立即予以充分的披露。”
在对待竞争对手上，帕卡德与休利特也不想采取你死我活的激烈手段。休利特说：“你可以让你的竞争者知道你在做什么，他们很快就会跟你学。只是你不要告诉他们你在想什么。”
作者手记
给乔布斯一颗金种子
“我叫史蒂夫·乔布斯。我想找一些零件来做一台频率计算器，您能给我吗？”
1967年的一天，休利特接到了12岁乔布斯的一个电话。就像是一位和蔼的老师，休利特耐心地接听了乔布斯的电话，并和他聊了近20分钟。除答应给乔布斯一些电子元器件之外，休利特还同意他暑假到惠普工厂去实习。
到了暑期，休利特真的安排了乔布斯进惠普工厂实习。当时乔布斯的工作只是在装配计算器的流水线上拧螺丝帽而已。但是对于一个少年来说，他能做的也就只有这些。这项工作很枯燥，但乔布斯感觉像是进了天堂。下班后，他逢人就夸惠普公司的奇妙。
乔布斯后来回忆说：“我们创立苹果的蓝图就是那年夏天我从惠普学习后总结的。”
“他们相信人类是崇高的，”乔布斯这样评价惠普公司创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德，并赞誉，“惠普绝对是硅谷最基本的DNA。”
带领苹果公司再上巅峰的乔布斯，想和休利特一样不仅仅在自己创立的公司中留下了璀璨的印记，而且在提携后起之秀、推进科技产业发展的历史上留下了浓墨重彩的一笔。
“我可以帮助下一代传承当下伟大企业的传统，并将其发扬光大。硅谷养育和成就了我，我应该尽我所能做出回报。”乔布斯曾这样说。这其中最脍炙人口的故事是乔布斯在最后岁月里接受了谷歌CEO拉里·佩奇的到访，并面授其创新秘笈。
“我想向您请教一下如何做一个优秀的CEO。”电话那头的拉里毕恭毕敬地说。
当时乔布斯拒绝了大多数来访请求，但拉里·佩奇的这个电话让他有些犹豫。此时的他正记恨谷歌安卓“剽窃”苹果iPhone，他准备用尽生命中最后的力气，推动苹果向谷歌发动“大战”，摧毁安卓。他犹豫了一下，随后同意了拉里的请求。
见面时，乔布斯告诉拉里怎样才能打造一支可以信赖的团队，要避免二流人才充斥公司，不要让公司变得过于松散。他着重强调了企业发展战略中聚焦的重要性。“你要考虑清楚谷歌成熟以后的走向，谷歌现在摊子铺得太开，你应该想一下谷歌核心的5个产品是什么。你应该下决心把多余的都扔掉，因为那些会消耗你的资源，拖你的后腿。那些会把谷歌变成第二个微软，结果你的公司只能造出符合要求的大路货，而不是伟大的产品。”
在这次会面后，拉里开始带领谷歌进行一次重大的转型。