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【摘 要】实现财务集约化是一项重要的改革措施,事关公司发展全局,财务部门在此工作中担当着重要角色。应在已有工作成绩的基础上,把握形势,强化责任,扎实推进财务集约化管理;同时抓住关键,明确重点,全力做好后续工作,进一步深化财务集约化管理,确保全面实现公司目标。
【关键词】五集中; 六统一; 财务集约化; 深化应用
现代大型企业集团,必须借助信息化手段,实行集团财务集权,强化集团资源配置和风险管控能力。为此,国家电网在成功实施“SG186”工程后,提出了以“六统一、五集中”为核心的财务集约化管理。“六统一”即会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程、组织体系六个方面基本实现全面统一。“五集中”即会计集中核算、预算集约调控、资金集中管理、资本集中运作、风险在线监控控制。财务部门是企业经营信息的汇集中枢,推进财务集约化管理,将对企业管理产生“牵一发而动全身”的作用。实施“六统一”,将使企业管理标准高度统一,这是实现财务与业务有机融合的基础,也是落实“五集中”的前提;“五集中”落实到位后,电网公司系统的财务管理将呈现崭新面貌——会计信息反映能力、资金资源使用效率、财务风险管控能力将得到极大提升,财务管理进一步集约化、精益化、标准化、现代化。
电力公司要从传统企业向现代一流企业转变必须对涉及公司核心业务的规划、建设、生产、运行、营销体系和工作流程进行全面统筹优化;必须在注重提高企业经济效益的同时,追求实现社会效益。这些与财务管理有着密不可分的联系,需要进一步融合各项业务,贯通各个系统,实现公司经营管理的跨越前进。要通过加强财务集约化工作,强化企业自律,严格依法治企,规范各项管理,进一步提升防范风险的能力。因此,必须冷静分析公司面临的改革发展形势,准确把握改革发展的主要思路、突出矛盾和重大风险,找准财务工作的定位,筑牢思想基础;另一方面要充分考虑国家宏观调控、强化监管等因素对公司经营工作的影响,强化管理基础,提升财务工作质量。只有夯实思想和管理基础,狠抓落实、强化执行,扎实推进财务集约化管理工作,才能以观念的更新推动改革的突破,以管理水平的提升带动发展的加速,为公司正确决策、晋级发展提供财务支撑。
一、2010年财务集约化工作成绩
2010年,山西省电力公司财务集约化工作按照“今年基本建成、明年深化应用”的总体目标,紧紧围绕“六统一、五集中”的主线,加强“三个保障”体系建设,大力推进财务集约化管理,做了大量卓有成效的工作。截止2010年7月15日,公司系统财务集约化管理平均进度达到73.29%,其中:“六统一”74%,会计集中核算78%,资金集中管理80%,资本集中运作73%,预算集约调控76%,基建财务管理71%,风险在线监控66%,各项工作都在按计划顺利推进,取得了阶段性成果。
(一)财务集约化工作体系日臻完善
按照“本部主导、基层执行”的原则,结合国家电网公司财务集约化实施方案,公司制订实施了财务集约化实施细则和年度重点工作里程碑计划,所属各单位按照具体工作计划,全面启动了推广实施工作。公司成立了以张建坤总经理任组长的财务集约化领导机构,设置10个专业工作组,建立财务集约化工作月度通报制度,并定期召开领导组会议,加强工作督导,及时分析解决问题,极大地增强了工作的协同性。同时制订、完善预算管理办法、资金管理办法、会计核算办法等16项规章制度,出台了《财务集约化重点工作任务考评办法》和《财务管理定性评价办法》,建立健全了财务集约化管理制度体系和闭环考核体系。在此基础上加强培训工作,注重培训的针对性和实用性,开展财务集约化“千人培训”,有效提升了财务人员的专业素质。
(二)“六统一”迈出新步伐
坚持“结合实际、持续创新、注重适应”的原则,在会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程、组织体系六个方面基本实现全面统一。系统梳理经济业务所涉及的各类会计政策,下发《农电财务集约化管理办法》、《会计政策选择指引》和《会计核算应用手册》,明确规定了各单位在会计政策选择中的权限,方便了财会人员实务操作,保证了公司系统会计政策的统一性。规范会计科目体系,清晰界定不同类型单位、基本覆盖所有经济业务的核算内容和边界,加强会计科目权限管理,会计科目审批和流程调整权限上收公司本部。统一购售电侧的电价信息、固定资产分类、预算科目等业务信息标准,并全部固化到财务应用系统中。构建标准成本体系,建立53项资产、资源和作业的对应模型,共完善标准作业1 906项,基本涵盖了全部电网检修运维业务。大力开展财务业务流程梳理工作,在财务应用系统中固化和应用预算编制、资金支付、会计处理、报表生成、在线稽核等重点和关键业务流程,确保了工作有条不紊和可控在控。调整优化各级财务机构的职能界面,上收部分核算和管理业务,提高了ERP集成业务的效率。
(三)“五集中”取得新突破
加快会计集中核算,建立了包括各级分、子公司数据的集中核算架构体系,财务管控和成熟套装软件的数据库、中间件、集成平台等全部在省公司集中,顺利完成母公司范围财务决算年报工作,圆满解决子公司内网通道建设、外网接入等技术问题,所属全资子公司257家会计主体于2010年6月19日成功上线,实现了物资、设备、项目、人资等模块与财务模块的前端业务协同,以及固定资产、物资调拨的关联交易协同。加强预算集约调控,推广应用预算管控模块,推行“两下两上”管控模式,实现了公司本部科学主导下编制预算。强化项目预算管理,严格从项目储备库进行预算安排,由发策部一次性归口下达。开展信息化环境下的预算控制,统一部署预算科目体系,在WBS中规范层级设置。开展了月度现金流量预算管理,通过细化现金开支项目属性,确保项目落点控制。常态化分析预算执行情况,进一步增强了预算调控力。深化资金集中管理,完成公司所属单位在农业银行和建设银行集团账户管控体系建设,按照“一行一户”要求对供电单位电费归集账户进行清理,推行统一结算,明确大额资金集中支付的结算流程和岗位职责,建立月度资金收支计划管理制度,加强对子公司融资计划的审批,实现了资金的统一归集、调度、运作、融通和支付,确保了资金集中、安全有序。推进资本集中运作,完善以财产关系为基础,层层出资、控股经营的动态产权管理体系;加大资产清理处置力度,推进资产重组,完成了大同一电厂整体划转移交华电集团,以及省公司层面主多分开相关资产整合工作;加大担保转移处置力度,妥善处置对外担保9.2亿元,财务风险大大降低;启动了机动车辆统一保险管理工作,投资层级、资产结构进一步优化。强化基建财务管理,积极参与基建工程初设、概算与合同等关键环节的审核,对工程单位造价进行动态分析和后评价,全面清理“以前年度已完未决工程”,下达当年投运工程项目结算、决算及转增资产里程碑计划,妥善处理税务大检查的后续问题,为实现“工程项目完工转增资产、竣工决算报告编制完成率达到100%”创造了条件。开展风险在线监控,系统梳理近五年来各类审计及专项检查所暴露出的问题,分门别类地提出了风险提示和整改措施,配合审计部门开展了审计案例特色培训,及时提出了完善内部控制的有效措施,并建立了公司财务稽核规则库,试点开展在线稽核,提升了风险防范的责任意识和执行能力。会计集中核算和预算集约调控工作在国家电网公司系统中处于相对超前位置。
(四)财务信息化实现新跨越
ERP采取全公司集中模式,实时在线跨公司代码查询数据,实现了财务信息的高度集成与共享,为公司决策提供了坚实的技术支持平台。针对辅业单位经营困难、硬件基础薄弱的情况,为10个辅业单位配备了342台财务管控终端设备,促进了财务管控系统全面上线。建立公司级财务信息编码体系及应用合并抵销平台,部署应用合并抵销功能,为实现“一键式”生成报表打牢了基础。主动与各业务部门沟通解决财务与业务集成的问题,深入研究了生产、综合计划、营销等部门的集成方案。积极配合推进项目储备库建设,编制了各专业项目储备库管理办法和评级审查标准,项目储备库信息平台建设正式启动,与标准成本建设成果的集成工作取得阶段性成果。现金流预算管理操作平台建设工作取得实质性进展,相关业务流程修订完成,系统部署配置工作全面展开。ERP与财务管控系统的双向数据传递全部完成,为高质量地建成“一本账”核算体系创造了条件,财务信息化工作实现了新跨越。
二、把握形势,强化责任,扎实推进财务集约化管理
财务集约化管理是一项复杂的系统工程,不是财务一个部门、一个专业的事情,涉及公司基建、生产、经营等多个业务部门和环节,没有协作配合是难以实现的。今后的任务还相当艰巨和繁重,推动财务集约化的工作一时一刻都不能放松。虽然公司财务集约化工作取得了一定的成绩,但与面临的新形势和新要求相比,仍然有较大的差距。主要表现在:一是“六统一”还没有完全到位。公司农维费、各类补贴、车辆管理等政策标准尚未统一,资产、设备、物资、项目的信息标准还需要进一步衔接,统一的业务流程也需要深入研究,生产运营标准成本还需细化和动态调整,基建标准成本体系建设才刚刚开始,适应财务集约化深化应用的机构和人员编制调整意见尚未明确。二是纵向、横向之间的工作推进不平衡。还存在“本部快、基层慢”的现象,总体上看供电分公司进展相对较快,全资子公司相对滞后,这些情况势必影响公司财务集约化实施的整体推进。三是业务流程再造问题突出。还存在“重数据交互、轻流程跟进”的倾向,物资流转、资产联动、预算发起等业务流程还不能适应新的资源整合模式,一定程度上阻碍了财务集约化管理的快速推进。四是财务与业务横向集成难度不断加大。目前看财务集约化进度较快,其他业务应用在集成方面与财务的匹配度还不够,跨系统的功能开发难度加大,物资、设备、项目、资产等代码对应关系还未完全解决。五是标准化配置调整工作量很大。随着财务集约化的深化应用,一体化财务工作平台对系统标准化配置提出更高的要求,供应商主数据清理工作难度大,基建项目WBS架构规范直接影响项目辅助转资推进,资产分类规范涉及资产重新分类和重要设备拆分的工作量还相当大,在解决以上问题的过程中,需要进一步加强协同攻坚和信息系统的大力支持。
产生上述问题的原因是多方面的。一是思想认识不到位,对财务集约化工作的重视程度不够,少数部门和单位大局意识、责任意识不强;二是管理责任落实不到位,对公司制定的实施细则不学习、不研究,有些单位制度不健全、机制不完善、考核不严格;三是执行不到位,有些单位、部门和员工依法治企的意识淡薄,工作存在选择性,对公司的部署安排没有不折不扣地全面执行。这些倾向如不及时纠正,势必会影响财务集约化管理工作的深入推进,进而影响全年目标的完成。因此,必须充分认识财务集约化推进工作的艰巨性、复杂性和紧迫性,增强责任感和使命感,坚决地贯彻落实公司财务集约化工作整体部署,在协同配合、信息化建设、流程优化、舆论宣传、队伍建设、风险管控上采取有力措施,创新思路,扎实工作,强化执行,全面推动财务集约化管理工作的不断深入。
(一)进一步加强各部门的紧密配合
财务集约化管理是各项业务管理价值的具体体现,各部门的集约化水平、与财务横向融合的紧密程度将直接关系到财务集约化管理的成效,各部门都要深刻领会财务集约化深化应用的各项要求,进一步增强与财务部门的协作意识,特别是领导组成员部门要切实负起管理和指导职责。针对公司单位多、差异大的特点,以及个别单位在落实中确实存在的困难,各级财务集约化办公室要积极主动予以指导和帮助,对实施过程中同时涉及多个专业组的问题,要积极沟通协调,确保各项工作任务的按期推进。各相关专业管理要同步推行集约化的管理模式和流程,进一步通过财务与业务高度集成,共同构筑财务与业务高度融合的集约化管理体系。
(二)进一步发挥财务信息化建设的支撑作用
财务信息化是财务集约化管理的技术支撑平台,财务信息化建设的推进速度,将影响和决定财务集约化工作成效。要统一会计政策、会计科目、成本标准等,就必须优化完善系统功能,将各类标准固化到信息系统中,与信息化同步部署、集中控制、规范应用,确保全公司的一体化运行。要实施会计集中核算,就必须依托一级数据中心进行账务体系的集中部署和维护。目前国家电网公司对集中核算按日通报差异率,并在系统进行排名,对信息系统支持度又提出了新要求,希望及时跟进。要实施资金集中管理、预算集约调控、风险在线监控,开展资产全寿命周期管理,就必须依托信息系统对财务和业务信息进行在线处理、在线监测。因此,没有强大的信息技术平台作支撑,财务集约化管理的目标就无法实现。当前要确保成熟套装软件和财务管控模块的实施进度统一、覆盖范围一致、标准化程度趋同,使业务、数据、功能的衔接更加紧密,才能实现成熟套装软件和管控模块的高度融合。同时要进一步完善凭证协同、合并抵销、项目管理、标准成本体系植入ERP等关键功能,重点加强各管控系统的协同,全力做好财务与计划、营销、交易、合同、基建、人资、物资等管控系统之间的系统集成。
(三)进一步推动业务流程的优化和调整
随着财务集约化的深化应用,必须进一步优化业务流程,所有的关键业务流程要逐步“固化”。要健全业务流程应用的指南或规范,大力强化培训和业务考核,进一步提高上线率和集成度。重点要借助成熟套装软件系统的深化应用,进一步梳理、优化管理流程,重新修订典型业务设计,大力推动管理流程再造。继续对涉及财务的业务流程进行重新梳理、优化,调整必要的业务流程,使业务流程能更好地适应公司集约化、精益化、规范化管理要求。
(四)进一步加强财务集约化舆论宣传
目前公司已下发了财务集约化舆论宣传实施方案,并提出了具体要求。深入开展舆论宣传工作,对进一步统一思想、提高认识、强化执行,加快推进财务集约化工作进程意义重大。要充分利用公司各种媒体,进一步加大宣传力度,推广先进经验,树立先进典型,为扎实推进财务集约化工作创造条件。公司要按月确定财务集约化舆论宣传的题目,各部门、各单位要认真准备稿件,确保各单位财务集约化管理工作推进情况、重点措施和典型经验宣传及时。
(五)进一步强化业务培训
财务集约化工作涉及很多新理念、新流程、新标准,还涉及业务界面调整和系统集成等新的工作模式,必须进一步加大培训力度。要继续强化对广大财务人员的培训,力争2010年九月完成“千人培训”,在此基础上,各单位必须进一步拓展培训面,对从事财务集成业务的相关业务人员进行针对性培训。培训并不意味着学习的结束,仅仅是新的开始,关键还在于广大财会人员要加强自身学习,只有坚持在干中学,在学中干,不断提高自己、完善自己,才能更好地适应工作、开展工作。在加强培训和学习的基础上,要认真组织参加省公司统考和国家电网公司调考,力争取得好成绩。同时要不断完善财会人员准入机制和激励机制,为财会人员的发展创造条件,搭建舞台,努力打造一支作风优良、视野开阔、业务精通、纪律严明、锐意进取、勇于创新的财会骨干人才队伍,更好地适应财务集约化工作要求。
【关键词】五集中; 六统一; 财务集约化; 深化应用
现代大型企业集团,必须借助信息化手段,实行集团财务集权,强化集团资源配置和风险管控能力。为此,国家电网在成功实施“SG186”工程后,提出了以“六统一、五集中”为核心的财务集约化管理。“六统一”即会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程、组织体系六个方面基本实现全面统一。“五集中”即会计集中核算、预算集约调控、资金集中管理、资本集中运作、风险在线监控控制。财务部门是企业经营信息的汇集中枢,推进财务集约化管理,将对企业管理产生“牵一发而动全身”的作用。实施“六统一”,将使企业管理标准高度统一,这是实现财务与业务有机融合的基础,也是落实“五集中”的前提;“五集中”落实到位后,电网公司系统的财务管理将呈现崭新面貌——会计信息反映能力、资金资源使用效率、财务风险管控能力将得到极大提升,财务管理进一步集约化、精益化、标准化、现代化。
电力公司要从传统企业向现代一流企业转变必须对涉及公司核心业务的规划、建设、生产、运行、营销体系和工作流程进行全面统筹优化;必须在注重提高企业经济效益的同时,追求实现社会效益。这些与财务管理有着密不可分的联系,需要进一步融合各项业务,贯通各个系统,实现公司经营管理的跨越前进。要通过加强财务集约化工作,强化企业自律,严格依法治企,规范各项管理,进一步提升防范风险的能力。因此,必须冷静分析公司面临的改革发展形势,准确把握改革发展的主要思路、突出矛盾和重大风险,找准财务工作的定位,筑牢思想基础;另一方面要充分考虑国家宏观调控、强化监管等因素对公司经营工作的影响,强化管理基础,提升财务工作质量。只有夯实思想和管理基础,狠抓落实、强化执行,扎实推进财务集约化管理工作,才能以观念的更新推动改革的突破,以管理水平的提升带动发展的加速,为公司正确决策、晋级发展提供财务支撑。
一、2010年财务集约化工作成绩
2010年,山西省电力公司财务集约化工作按照“今年基本建成、明年深化应用”的总体目标,紧紧围绕“六统一、五集中”的主线,加强“三个保障”体系建设,大力推进财务集约化管理,做了大量卓有成效的工作。截止2010年7月15日,公司系统财务集约化管理平均进度达到73.29%,其中:“六统一”74%,会计集中核算78%,资金集中管理80%,资本集中运作73%,预算集约调控76%,基建财务管理71%,风险在线监控66%,各项工作都在按计划顺利推进,取得了阶段性成果。
(一)财务集约化工作体系日臻完善
按照“本部主导、基层执行”的原则,结合国家电网公司财务集约化实施方案,公司制订实施了财务集约化实施细则和年度重点工作里程碑计划,所属各单位按照具体工作计划,全面启动了推广实施工作。公司成立了以张建坤总经理任组长的财务集约化领导机构,设置10个专业工作组,建立财务集约化工作月度通报制度,并定期召开领导组会议,加强工作督导,及时分析解决问题,极大地增强了工作的协同性。同时制订、完善预算管理办法、资金管理办法、会计核算办法等16项规章制度,出台了《财务集约化重点工作任务考评办法》和《财务管理定性评价办法》,建立健全了财务集约化管理制度体系和闭环考核体系。在此基础上加强培训工作,注重培训的针对性和实用性,开展财务集约化“千人培训”,有效提升了财务人员的专业素质。
(二)“六统一”迈出新步伐
坚持“结合实际、持续创新、注重适应”的原则,在会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程、组织体系六个方面基本实现全面统一。系统梳理经济业务所涉及的各类会计政策,下发《农电财务集约化管理办法》、《会计政策选择指引》和《会计核算应用手册》,明确规定了各单位在会计政策选择中的权限,方便了财会人员实务操作,保证了公司系统会计政策的统一性。规范会计科目体系,清晰界定不同类型单位、基本覆盖所有经济业务的核算内容和边界,加强会计科目权限管理,会计科目审批和流程调整权限上收公司本部。统一购售电侧的电价信息、固定资产分类、预算科目等业务信息标准,并全部固化到财务应用系统中。构建标准成本体系,建立53项资产、资源和作业的对应模型,共完善标准作业1 906项,基本涵盖了全部电网检修运维业务。大力开展财务业务流程梳理工作,在财务应用系统中固化和应用预算编制、资金支付、会计处理、报表生成、在线稽核等重点和关键业务流程,确保了工作有条不紊和可控在控。调整优化各级财务机构的职能界面,上收部分核算和管理业务,提高了ERP集成业务的效率。
(三)“五集中”取得新突破
加快会计集中核算,建立了包括各级分、子公司数据的集中核算架构体系,财务管控和成熟套装软件的数据库、中间件、集成平台等全部在省公司集中,顺利完成母公司范围财务决算年报工作,圆满解决子公司内网通道建设、外网接入等技术问题,所属全资子公司257家会计主体于2010年6月19日成功上线,实现了物资、设备、项目、人资等模块与财务模块的前端业务协同,以及固定资产、物资调拨的关联交易协同。加强预算集约调控,推广应用预算管控模块,推行“两下两上”管控模式,实现了公司本部科学主导下编制预算。强化项目预算管理,严格从项目储备库进行预算安排,由发策部一次性归口下达。开展信息化环境下的预算控制,统一部署预算科目体系,在WBS中规范层级设置。开展了月度现金流量预算管理,通过细化现金开支项目属性,确保项目落点控制。常态化分析预算执行情况,进一步增强了预算调控力。深化资金集中管理,完成公司所属单位在农业银行和建设银行集团账户管控体系建设,按照“一行一户”要求对供电单位电费归集账户进行清理,推行统一结算,明确大额资金集中支付的结算流程和岗位职责,建立月度资金收支计划管理制度,加强对子公司融资计划的审批,实现了资金的统一归集、调度、运作、融通和支付,确保了资金集中、安全有序。推进资本集中运作,完善以财产关系为基础,层层出资、控股经营的动态产权管理体系;加大资产清理处置力度,推进资产重组,完成了大同一电厂整体划转移交华电集团,以及省公司层面主多分开相关资产整合工作;加大担保转移处置力度,妥善处置对外担保9.2亿元,财务风险大大降低;启动了机动车辆统一保险管理工作,投资层级、资产结构进一步优化。强化基建财务管理,积极参与基建工程初设、概算与合同等关键环节的审核,对工程单位造价进行动态分析和后评价,全面清理“以前年度已完未决工程”,下达当年投运工程项目结算、决算及转增资产里程碑计划,妥善处理税务大检查的后续问题,为实现“工程项目完工转增资产、竣工决算报告编制完成率达到100%”创造了条件。开展风险在线监控,系统梳理近五年来各类审计及专项检查所暴露出的问题,分门别类地提出了风险提示和整改措施,配合审计部门开展了审计案例特色培训,及时提出了完善内部控制的有效措施,并建立了公司财务稽核规则库,试点开展在线稽核,提升了风险防范的责任意识和执行能力。会计集中核算和预算集约调控工作在国家电网公司系统中处于相对超前位置。
(四)财务信息化实现新跨越
ERP采取全公司集中模式,实时在线跨公司代码查询数据,实现了财务信息的高度集成与共享,为公司决策提供了坚实的技术支持平台。针对辅业单位经营困难、硬件基础薄弱的情况,为10个辅业单位配备了342台财务管控终端设备,促进了财务管控系统全面上线。建立公司级财务信息编码体系及应用合并抵销平台,部署应用合并抵销功能,为实现“一键式”生成报表打牢了基础。主动与各业务部门沟通解决财务与业务集成的问题,深入研究了生产、综合计划、营销等部门的集成方案。积极配合推进项目储备库建设,编制了各专业项目储备库管理办法和评级审查标准,项目储备库信息平台建设正式启动,与标准成本建设成果的集成工作取得阶段性成果。现金流预算管理操作平台建设工作取得实质性进展,相关业务流程修订完成,系统部署配置工作全面展开。ERP与财务管控系统的双向数据传递全部完成,为高质量地建成“一本账”核算体系创造了条件,财务信息化工作实现了新跨越。
二、把握形势,强化责任,扎实推进财务集约化管理
财务集约化管理是一项复杂的系统工程,不是财务一个部门、一个专业的事情,涉及公司基建、生产、经营等多个业务部门和环节,没有协作配合是难以实现的。今后的任务还相当艰巨和繁重,推动财务集约化的工作一时一刻都不能放松。虽然公司财务集约化工作取得了一定的成绩,但与面临的新形势和新要求相比,仍然有较大的差距。主要表现在:一是“六统一”还没有完全到位。公司农维费、各类补贴、车辆管理等政策标准尚未统一,资产、设备、物资、项目的信息标准还需要进一步衔接,统一的业务流程也需要深入研究,生产运营标准成本还需细化和动态调整,基建标准成本体系建设才刚刚开始,适应财务集约化深化应用的机构和人员编制调整意见尚未明确。二是纵向、横向之间的工作推进不平衡。还存在“本部快、基层慢”的现象,总体上看供电分公司进展相对较快,全资子公司相对滞后,这些情况势必影响公司财务集约化实施的整体推进。三是业务流程再造问题突出。还存在“重数据交互、轻流程跟进”的倾向,物资流转、资产联动、预算发起等业务流程还不能适应新的资源整合模式,一定程度上阻碍了财务集约化管理的快速推进。四是财务与业务横向集成难度不断加大。目前看财务集约化进度较快,其他业务应用在集成方面与财务的匹配度还不够,跨系统的功能开发难度加大,物资、设备、项目、资产等代码对应关系还未完全解决。五是标准化配置调整工作量很大。随着财务集约化的深化应用,一体化财务工作平台对系统标准化配置提出更高的要求,供应商主数据清理工作难度大,基建项目WBS架构规范直接影响项目辅助转资推进,资产分类规范涉及资产重新分类和重要设备拆分的工作量还相当大,在解决以上问题的过程中,需要进一步加强协同攻坚和信息系统的大力支持。
产生上述问题的原因是多方面的。一是思想认识不到位,对财务集约化工作的重视程度不够,少数部门和单位大局意识、责任意识不强;二是管理责任落实不到位,对公司制定的实施细则不学习、不研究,有些单位制度不健全、机制不完善、考核不严格;三是执行不到位,有些单位、部门和员工依法治企的意识淡薄,工作存在选择性,对公司的部署安排没有不折不扣地全面执行。这些倾向如不及时纠正,势必会影响财务集约化管理工作的深入推进,进而影响全年目标的完成。因此,必须充分认识财务集约化推进工作的艰巨性、复杂性和紧迫性,增强责任感和使命感,坚决地贯彻落实公司财务集约化工作整体部署,在协同配合、信息化建设、流程优化、舆论宣传、队伍建设、风险管控上采取有力措施,创新思路,扎实工作,强化执行,全面推动财务集约化管理工作的不断深入。
(一)进一步加强各部门的紧密配合
财务集约化管理是各项业务管理价值的具体体现,各部门的集约化水平、与财务横向融合的紧密程度将直接关系到财务集约化管理的成效,各部门都要深刻领会财务集约化深化应用的各项要求,进一步增强与财务部门的协作意识,特别是领导组成员部门要切实负起管理和指导职责。针对公司单位多、差异大的特点,以及个别单位在落实中确实存在的困难,各级财务集约化办公室要积极主动予以指导和帮助,对实施过程中同时涉及多个专业组的问题,要积极沟通协调,确保各项工作任务的按期推进。各相关专业管理要同步推行集约化的管理模式和流程,进一步通过财务与业务高度集成,共同构筑财务与业务高度融合的集约化管理体系。
(二)进一步发挥财务信息化建设的支撑作用
财务信息化是财务集约化管理的技术支撑平台,财务信息化建设的推进速度,将影响和决定财务集约化工作成效。要统一会计政策、会计科目、成本标准等,就必须优化完善系统功能,将各类标准固化到信息系统中,与信息化同步部署、集中控制、规范应用,确保全公司的一体化运行。要实施会计集中核算,就必须依托一级数据中心进行账务体系的集中部署和维护。目前国家电网公司对集中核算按日通报差异率,并在系统进行排名,对信息系统支持度又提出了新要求,希望及时跟进。要实施资金集中管理、预算集约调控、风险在线监控,开展资产全寿命周期管理,就必须依托信息系统对财务和业务信息进行在线处理、在线监测。因此,没有强大的信息技术平台作支撑,财务集约化管理的目标就无法实现。当前要确保成熟套装软件和财务管控模块的实施进度统一、覆盖范围一致、标准化程度趋同,使业务、数据、功能的衔接更加紧密,才能实现成熟套装软件和管控模块的高度融合。同时要进一步完善凭证协同、合并抵销、项目管理、标准成本体系植入ERP等关键功能,重点加强各管控系统的协同,全力做好财务与计划、营销、交易、合同、基建、人资、物资等管控系统之间的系统集成。
(三)进一步推动业务流程的优化和调整
随着财务集约化的深化应用,必须进一步优化业务流程,所有的关键业务流程要逐步“固化”。要健全业务流程应用的指南或规范,大力强化培训和业务考核,进一步提高上线率和集成度。重点要借助成熟套装软件系统的深化应用,进一步梳理、优化管理流程,重新修订典型业务设计,大力推动管理流程再造。继续对涉及财务的业务流程进行重新梳理、优化,调整必要的业务流程,使业务流程能更好地适应公司集约化、精益化、规范化管理要求。
(四)进一步加强财务集约化舆论宣传
目前公司已下发了财务集约化舆论宣传实施方案,并提出了具体要求。深入开展舆论宣传工作,对进一步统一思想、提高认识、强化执行,加快推进财务集约化工作进程意义重大。要充分利用公司各种媒体,进一步加大宣传力度,推广先进经验,树立先进典型,为扎实推进财务集约化工作创造条件。公司要按月确定财务集约化舆论宣传的题目,各部门、各单位要认真准备稿件,确保各单位财务集约化管理工作推进情况、重点措施和典型经验宣传及时。
(五)进一步强化业务培训
财务集约化工作涉及很多新理念、新流程、新标准,还涉及业务界面调整和系统集成等新的工作模式,必须进一步加大培训力度。要继续强化对广大财务人员的培训,力争2010年九月完成“千人培训”,在此基础上,各单位必须进一步拓展培训面,对从事财务集成业务的相关业务人员进行针对性培训。培训并不意味着学习的结束,仅仅是新的开始,关键还在于广大财会人员要加强自身学习,只有坚持在干中学,在学中干,不断提高自己、完善自己,才能更好地适应工作、开展工作。在加强培训和学习的基础上,要认真组织参加省公司统考和国家电网公司调考,力争取得好成绩。同时要不断完善财会人员准入机制和激励机制,为财会人员的发展创造条件,搭建舞台,努力打造一支作风优良、视野开阔、业务精通、纪律严明、锐意进取、勇于创新的财会骨干人才队伍,更好地适应财务集约化工作要求。