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从上一期的文章，我们可以看出，ERP项目实施的成功的一个重要因素是关键用户。但如何在一个项目中激励关键用户呢？说到激励，许多项目经理会把这个问题交给人力资源部门解决，他们认为员工考核与激励是人力资源部的事情；特别是软件供应商的乙方项目经理，认为激励与考核客户方的人是一件不可能的事情：客户是项目的出资方，要干或者不干是客户说了算，自己只是一个外来的和尚，把自己应该念的经念好就行了。
在一个ERP项目中，如果没有对关键用户的充分激励，系统的推进动力不足，ERP系统就难以成功。本文着重讨论在ERP项目实施过程中如何激励关键用户。
杨国安老师（美国密西根大学博士、世界杰出华人管理大师之一）曾在《组织能力的杨三角》一书中提出企业持续成功的方程式：成功＝战略×组织能力。这一观点也得到了广泛认同与传播。
这个方程式通过众多企业的实践证明是正确的，那这个方程式是否可以在项目中进行实践运用呢？我们不妨引申该公式在ERP项目中使用，重新定义为：项目成功=项目目标×组织能力；而这个组织能力由三项核心能力组成，即：员工思维模式（愿不愿意？）、员工治理方式（容不容许？）、员工能力（会不会？）。我们可以尝试使用这个方程式来分析ERP项目中如何进行关键用户激励。
项目目标
在ERP项目伊始，需要为项目设定清晰的目标，并将这个目标清晰地传递给每一位关键用户，得到关键用户们的充分认可。在ERP项目实施开始之前，企业一般会召开项目启动大会，在会议上由公司的高层宣讲该项目对公司的重要性，高层对项目的期待，明确本次项目的目标、团队与进度计划，这就是一个明确目标的过程。但往往在会议之后，许多关键用户并未明确认识到这个项目的目标在哪里，这个目标跟自己的工作有什么关系，对于自己的未来有什么影响。所以ERP项目的目标应该进行一番设计。
在进行设计ERP项目的目标时，笔者认为需要从以下几个不同的层次展开。
战略层：ERP项目的戰略层目标，往往是企业IT战略规划层面的目标，而不仅仅局限于ERP项目本身，而且这个规划一定与公司的中长期战略直接相关。如国内知名的鞋业品牌企业红蜻蜓集团，在设定IT系统实施的目标时就将其定位为：通过建立鞋服企业季节主线管理体系及IT系统实现运营创新，支持企业新十年的跨越式发展。通过检视这个目标，我们可以看到ERP系统的实现，是基于明确的管理方法与体系部署的，而达到的目标也是为了支撑企业新十年的战略。而ERP项目则是IT战略规划中的“一号工程”，也是企业新十年战略目标实现的“一号工程”。ERP项目实施在企业上下的受重视程度可想而知。
业务层：战略目标一定是需要通过具体的业务动作来实现的，而这个业务动作就可以理解为具体的项目，ERP项目将会是这个动作中的一个环节。还是用红蜻蜓集团举例，其十大发展战略中的“营销渠道发展战略”制定的四大要素是：充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系和既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍。而信息管理系统又是承接了“鞋服企业季节主线”这个运作体系来实现的，“管理 IT”的思路在这里得到充分体现。
员工层：通过ERP系统实施，借助专业顾问的力量，培养出既懂业务又懂IT的复合型人才，这类人才将会是企业的核心员工，也是企业未来培养主管或经理层级人才的储备资源。
通过上述ERP系统目标的设计，通过战略、运营、员工个体这三者的结合，使ERP系统的目标既有高度又具备可执行性，同时也关注到了员工需求。这使得项目的关键用户看到了项目在公司的受重视程度，以及它对公司战略和未来发展的重要性，自然就愿意用十二分的精力去支持该项目了。
员工思维模式
有了明确的项目目标之后，我们再深入讨论一下企业目前的组织能力是否能够支撑该项目的成功实施。首先来看员工思维模式这个维度，员工愿不愿意参与ERP项目的实施工作呢？
通过前期项目目标的设计，笔者认为许多员工愿意加入ERP项目组贡献自己的一份力量，当然也不排除少数员工因为种种原因（如：没有类似工作经验、本职工作的负荷大、过往ERP项目的失败等）不愿意成为ERP项目的关键用户。那如何去引导或改变员工的这一定性思维呢？
我们可以学习特步集团的经验，据特步集团的副总裁吴联银博士的经验：特步采用了严格的筛选机制，ERP项目组并非所有的员工都能进来，公司经过挑选，并将其组织成专职项目团队，统一归入到ERP项目办公室进行为期一年的管理。项目结束之后他们回到各自工作岗位，公司为每个人设计好职业发展通道，通过一年的实践表现突出将有机会得到晋升，未来也会在有晋升机会时优先考虑。公司信息化委员会与人力资源部对报名参加的员工进行笔试、初试、复试，最终确定人选。这就使得进入ERP项目办公室，成为ERP项目小组的成员被视为一种荣耀，是公司对自己能力的认可，也意味着员工将会优先获得晋升的权力。甚至ERP项目办公室的成员可以由公司单独购买工作制服、工作牌，使其进入到公司之后就会受到不一样的关注，在这种环境的影响下，还有员工不愿意成为ERP项目的关键用户吗？成为了系统的关键用户之后，还能不全力以赴吗？
员工能力
员工能不能胜任ERP系统上线所需要的相关工作呢？这就需要重点考察作为关键用户，员工应该具备的素质、技能和知识。一般而言，一个关键用户应该满足如下几点要求：善于学习与总结、擅长沟通和交流、精通本岗位的流程与方法、了解ERP相关知识。从ERP项目初期来看，往往关键用户是不具备这个能力要求的，但可以通过“ERP系统培训”逐步达到目的。
企业应该定期对新老员工进行ERP理念与系统操作的培训。虽然有不少的企业做到了这一点，不过有时候培训往往流于形式。项目组长在台上讲了几个小时，员工可能在下面睡觉，下课后内容都忘了。这主要是企业缺乏必要的考核机制造成的。培训过后，需要对用户进行考核，如书面测试或者面试。只有通过考核之后，才能够给其上岗证。只有获得上岗证的员工，才能够在ERP系统中进行相关的操作。如果没有通过，需要重复培训、考核，直到通过为止。考核通不过需要在员工治理方式环节解决问题。
员工治理方式
“ERP项目只许成功，不许失败！”这一句话在ERP项目的启动大会上，许多企业高层都会讲，但讲过之后，有没有相应的机制来确保项目只会成功而不会失败呢？
其实在这里我们可以采用最直接的方法来解决问题——绩效考核制度，通过绩效来牵引员工确保其工作的重心放在ERP项目实施中。2010年深圳某知名房地产企业集团在实施ERP系统时，从分管副总裁、相关部门总经理到部门员工都需要为ERP系统的实施负责。它制订了在2010年6月30日之前，成本与进度系统必须上线的目标，而且公司所有运营相关的绩效考核数据都从系统中取值，如果系统中无数据则认为所有绩效为零。因为有这一条红线，该企业在实施ERP系统时，上起总裁，下至员工，ERP项目所到之处，没有一个地方是不配合的，项目从2月启动到6月20日上线并完成各分公司推广，只用了短短四个月时间，这就不能不说激励的力量所在。
在一个ERP项目中，如果没有对关键用户的充分激励，系统的推进动力不足，ERP系统就难以成功。本文着重讨论在ERP项目实施过程中如何激励关键用户。
杨国安老师（美国密西根大学博士、世界杰出华人管理大师之一）曾在《组织能力的杨三角》一书中提出企业持续成功的方程式：成功＝战略×组织能力。这一观点也得到了广泛认同与传播。
这个方程式通过众多企业的实践证明是正确的，那这个方程式是否可以在项目中进行实践运用呢？我们不妨引申该公式在ERP项目中使用，重新定义为：项目成功=项目目标×组织能力；而这个组织能力由三项核心能力组成，即：员工思维模式（愿不愿意？）、员工治理方式（容不容许？）、员工能力（会不会？）。我们可以尝试使用这个方程式来分析ERP项目中如何进行关键用户激励。
项目目标
在ERP项目伊始，需要为项目设定清晰的目标，并将这个目标清晰地传递给每一位关键用户，得到关键用户们的充分认可。在ERP项目实施开始之前，企业一般会召开项目启动大会，在会议上由公司的高层宣讲该项目对公司的重要性，高层对项目的期待，明确本次项目的目标、团队与进度计划，这就是一个明确目标的过程。但往往在会议之后，许多关键用户并未明确认识到这个项目的目标在哪里，这个目标跟自己的工作有什么关系，对于自己的未来有什么影响。所以ERP项目的目标应该进行一番设计。
在进行设计ERP项目的目标时，笔者认为需要从以下几个不同的层次展开。
战略层：ERP项目的戰略层目标，往往是企业IT战略规划层面的目标，而不仅仅局限于ERP项目本身，而且这个规划一定与公司的中长期战略直接相关。如国内知名的鞋业品牌企业红蜻蜓集团，在设定IT系统实施的目标时就将其定位为：通过建立鞋服企业季节主线管理体系及IT系统实现运营创新，支持企业新十年的跨越式发展。通过检视这个目标，我们可以看到ERP系统的实现，是基于明确的管理方法与体系部署的，而达到的目标也是为了支撑企业新十年的战略。而ERP项目则是IT战略规划中的“一号工程”，也是企业新十年战略目标实现的“一号工程”。ERP项目实施在企业上下的受重视程度可想而知。
业务层：战略目标一定是需要通过具体的业务动作来实现的，而这个业务动作就可以理解为具体的项目，ERP项目将会是这个动作中的一个环节。还是用红蜻蜓集团举例，其十大发展战略中的“营销渠道发展战略”制定的四大要素是：充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系和既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍。而信息管理系统又是承接了“鞋服企业季节主线”这个运作体系来实现的，“管理 IT”的思路在这里得到充分体现。
员工层：通过ERP系统实施，借助专业顾问的力量，培养出既懂业务又懂IT的复合型人才，这类人才将会是企业的核心员工，也是企业未来培养主管或经理层级人才的储备资源。
通过上述ERP系统目标的设计，通过战略、运营、员工个体这三者的结合，使ERP系统的目标既有高度又具备可执行性，同时也关注到了员工需求。这使得项目的关键用户看到了项目在公司的受重视程度，以及它对公司战略和未来发展的重要性，自然就愿意用十二分的精力去支持该项目了。
员工思维模式
有了明确的项目目标之后，我们再深入讨论一下企业目前的组织能力是否能够支撑该项目的成功实施。首先来看员工思维模式这个维度，员工愿不愿意参与ERP项目的实施工作呢？
通过前期项目目标的设计，笔者认为许多员工愿意加入ERP项目组贡献自己的一份力量，当然也不排除少数员工因为种种原因（如：没有类似工作经验、本职工作的负荷大、过往ERP项目的失败等）不愿意成为ERP项目的关键用户。那如何去引导或改变员工的这一定性思维呢？
我们可以学习特步集团的经验，据特步集团的副总裁吴联银博士的经验：特步采用了严格的筛选机制，ERP项目组并非所有的员工都能进来，公司经过挑选，并将其组织成专职项目团队，统一归入到ERP项目办公室进行为期一年的管理。项目结束之后他们回到各自工作岗位，公司为每个人设计好职业发展通道，通过一年的实践表现突出将有机会得到晋升，未来也会在有晋升机会时优先考虑。公司信息化委员会与人力资源部对报名参加的员工进行笔试、初试、复试，最终确定人选。这就使得进入ERP项目办公室，成为ERP项目小组的成员被视为一种荣耀，是公司对自己能力的认可，也意味着员工将会优先获得晋升的权力。甚至ERP项目办公室的成员可以由公司单独购买工作制服、工作牌，使其进入到公司之后就会受到不一样的关注，在这种环境的影响下，还有员工不愿意成为ERP项目的关键用户吗？成为了系统的关键用户之后，还能不全力以赴吗？
员工能力
员工能不能胜任ERP系统上线所需要的相关工作呢？这就需要重点考察作为关键用户，员工应该具备的素质、技能和知识。一般而言，一个关键用户应该满足如下几点要求：善于学习与总结、擅长沟通和交流、精通本岗位的流程与方法、了解ERP相关知识。从ERP项目初期来看，往往关键用户是不具备这个能力要求的，但可以通过“ERP系统培训”逐步达到目的。
企业应该定期对新老员工进行ERP理念与系统操作的培训。虽然有不少的企业做到了这一点，不过有时候培训往往流于形式。项目组长在台上讲了几个小时，员工可能在下面睡觉，下课后内容都忘了。这主要是企业缺乏必要的考核机制造成的。培训过后，需要对用户进行考核，如书面测试或者面试。只有通过考核之后，才能够给其上岗证。只有获得上岗证的员工，才能够在ERP系统中进行相关的操作。如果没有通过，需要重复培训、考核，直到通过为止。考核通不过需要在员工治理方式环节解决问题。
员工治理方式
“ERP项目只许成功，不许失败！”这一句话在ERP项目的启动大会上，许多企业高层都会讲，但讲过之后，有没有相应的机制来确保项目只会成功而不会失败呢？
其实在这里我们可以采用最直接的方法来解决问题——绩效考核制度，通过绩效来牵引员工确保其工作的重心放在ERP项目实施中。2010年深圳某知名房地产企业集团在实施ERP系统时，从分管副总裁、相关部门总经理到部门员工都需要为ERP系统的实施负责。它制订了在2010年6月30日之前，成本与进度系统必须上线的目标，而且公司所有运营相关的绩效考核数据都从系统中取值，如果系统中无数据则认为所有绩效为零。因为有这一条红线，该企业在实施ERP系统时，上起总裁，下至员工，ERP项目所到之处，没有一个地方是不配合的，项目从2月启动到6月20日上线并完成各分公司推广，只用了短短四个月时间，这就不能不说激励的力量所在。