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罗纳德·里根在他1985年的《国情咨文》中说道：“我们的思想本无束缚，我们的精神本无围墙，我们前进的道路本无障碍，但是我们自缚手脚、自设围墙、自竖障碍。”
我们为什么会这样呢？为什么一个又一个组织竖起一道又一道的障碍，建立起繁冗的官僚体系，以致无法应对市场变化和新挑战呢？随着内部障碍的树立，不计其数的组织被繁文缛节、部门竞争、低效率的程序、管制政策和信息失衡所摧垮。
下面我们来看看基于真人真事的乔的例子吧。
乔：从意气风发到心灰意冷
凌晨3:00
乔抬头看了看钟，自言自语地说：“真希望自己睡得着！”
乔不知道哪件事更糟，是昨天工作的事令他无比疲惫地躺在床上，还是必须起床面对新的一天。他始终还没有缓过神来，情况恶化得太突然了！
刚入职那会儿，一切都充满希望，妻子和女儿为他感到骄傲。一家人为了支持乔完成学业获得学位，牺牲了很多。得到这份客服经理的工作机会意味着乔梦想成真，所有的牺牲都是值得的，至少从表面上来看是这样。
第一天出门上班时，乔看到家人脸上喜悦的笑容。一想到有机会实现自己的蓝图，他便掩饰不住内心的激动。他研读所有的材料，仔细研究行业典型案例，记下他享受过的良好服务的每一个细节。他迫不及待地想大干一场：“我一定会改变一切！”上车时他这样想着。
乔想给大家留个好印象，准时来到会议室。他的团队由6名组长组成，每名组长管理着10~12名客服代表。一进会议室，乔就注意到这里太安静了，安静得有些沉重。几乎没有人微笑或者和他打招呼，这太出乎意料了！
乔没有纠结于这样的冷遇，而是和每一个人打招呼。接着，他和大家分享自己的理念。乔激动不已，但没有人发表言论，没有人提出质疑，只有一两个小组长挑了挑眉毛，瞪大眼睛交换眼神，乔心中于是有些忐忑。随着时间的推移，乔逐渐明白当时那些小组长反常的反应纯属正常。
几周后，数份文件给乔轻轻敲响了警钟。和所有呼叫中心一样，这里的电话都录音备案，质检部门每月随机抽取5名客服代表，然后给他们评分，分数反映了客服是否按照公司的规章制度办事。乔部门的一名客服代表屡次获得低分，质检员不得不让这名客服代表参加绩效管理培训。乔特意听了这名客服代表的部分电话录音，发现这名客服代表算得上佼佼者之一了。
于是，乔和客服组长去找质检经理罗伦。罗伦打开关于这名客服代表的文件夹，记录显示尽管经过多次培训，这名客服代表依然在通话结束前，未介绍公司指定推销的增值服务。这时组长按捺不住了：“可是该名客服代表备受顾客盛赞，远远比其他客服代表更受欢迎。”
罗伦有些发怒了：“这并非我们需要关注的。你很清楚，公司总共有2000名客服代表每天给客户致电，怎么可能允许他们随心所欲地和顾客交谈！我们需要统一的服务标准。”这名客服得知惩罚的消息后，就辞职重新找了一份工作。
很显然，乔面临着一个巨大挑战：如何在公司政策和良好的服务之间找到准确的平衡点。为了帮助客服代表们在平衡顾客需求和内部政策上表现得更出色，乔就有必要派组长们培训客服代表关注客户需求，同时还要做得符合公司的要求。
“哪来的时间？”听完乔的想法，一个组长反问道，“一天中，我们得花4个小时填写电话使用报告、计划完成表、配套销售优惠列表、空闲时间安排表、问题归类表，接着是花4个小时替辞职或请病假的客服代表值班接听电话，我们每个月只有30分钟和小组成员交流，这半个小时被浪费在和大家解释当月公司的各种变更。过去5个月中，有4个月取消了这个小组会，因为我们得利用这段时间处理越来越多的由职位空缺出现的问题和客户的来电。”
“谁可以改变这个情况呢？”乔问道，他铁了心要奋战到底。
“总部的人力资源管理部门。”一个小组长叹息道，“但愿你能搞定那帮人。”
当乔致电咨询人力资源经理时，得到的答案是：这些计划基于公司大局，目的是提高生产率，不可变更。再者，这些目标是由运营执行副总裁年初制定的。
乔不得不将计划束之高阁，因为月末两周他得应付成堆的报告，阅读、填写、上交这些报告。他意识到，自己待在办公室的时间越来越长，和下属的交流时间越来越少，回家越来越晚，妻子和他争吵的次数越来越多，在孩子起床前上班的次数也越来越多。
……
乔公司的所有人——他的上司、质检经理、人力管理部门，甚至运营执行副总裁，都在应对着期待、规则、政策和官僚障碍，他们认为这些障碍迫使自己不得不按规矩做事。领导和经理们不得不明哲保身，所以他们不顾对公司所造成的伤害，制定规则，加快实现自己的目标。问题在于，一些规定使得乔的团队无法做他们应该做的。当遭遇不可理喻的规定时，乔的团队唯一能做的事就是说“我们什么也做不了”。最终，人才流失，创意丧失殆尽，服务质量跌至业内最差，改变现状的努力不仅徒劳且有可能导致被辞退。
乔的遭遇屡见不鲜。一旦官僚障碍形成，领导们就束手无策。那么是什么样的天性导致人类竖起重重障碍阻止一个组织的成功呢？这个问题亟待回答。
为了探究该问题的根由，我们对公司的决策和工作程序的背景材料进行了广泛而仔细的调查，不仅如此，我们还深入采访了上千个来自不同组织层面的人，上至首席执行官们，下至一线的工人们。被采访的对象横跨6大洲的许多国家，既有工作于公共部门的，也有任职于私人部门的，他们分别属于不同的行业，承担着不同的职责，从事着不同的工作。
该研究的焦点在于找出对成功起阻碍作用的一些无法令人信服的政策、惯例以及程序，这样才能追踪问题的根源。在每个案例中，这个问题就是障碍存在的原因：旨在维护一个集团的利益而损害其他集团的利益。我们整理相关数据时发现一个根本原因导致了障碍的产生。这个原因存在于我们研究过的所有团体中，是所有最严重、最具杀伤力障碍的推手，它就是恐惧——害怕失去的恐惧。
是什么导致了害怕失去的恐惧的产生？我们进一步研究发现，是对自我利益的维护。不论是涉及到薪水、奖金、升职机会、决策权、办公室面积、员工人数、还是开支预算，人们都会锱铢必较。即使有损公司的整体利益，他们还是极力维护自己认为应得的利益。这些自我保护措施的受害者往往知道其中的危害，却心有余而力不足，无法改变。
我们为什么会这样呢？为什么一个又一个组织竖起一道又一道的障碍，建立起繁冗的官僚体系，以致无法应对市场变化和新挑战呢？随着内部障碍的树立，不计其数的组织被繁文缛节、部门竞争、低效率的程序、管制政策和信息失衡所摧垮。
下面我们来看看基于真人真事的乔的例子吧。
乔：从意气风发到心灰意冷
凌晨3:00
乔抬头看了看钟，自言自语地说：“真希望自己睡得着！”
乔不知道哪件事更糟，是昨天工作的事令他无比疲惫地躺在床上，还是必须起床面对新的一天。他始终还没有缓过神来，情况恶化得太突然了！
刚入职那会儿，一切都充满希望，妻子和女儿为他感到骄傲。一家人为了支持乔完成学业获得学位，牺牲了很多。得到这份客服经理的工作机会意味着乔梦想成真，所有的牺牲都是值得的，至少从表面上来看是这样。
第一天出门上班时，乔看到家人脸上喜悦的笑容。一想到有机会实现自己的蓝图，他便掩饰不住内心的激动。他研读所有的材料，仔细研究行业典型案例，记下他享受过的良好服务的每一个细节。他迫不及待地想大干一场：“我一定会改变一切！”上车时他这样想着。
乔想给大家留个好印象，准时来到会议室。他的团队由6名组长组成，每名组长管理着10~12名客服代表。一进会议室，乔就注意到这里太安静了，安静得有些沉重。几乎没有人微笑或者和他打招呼，这太出乎意料了！
乔没有纠结于这样的冷遇，而是和每一个人打招呼。接着，他和大家分享自己的理念。乔激动不已，但没有人发表言论，没有人提出质疑，只有一两个小组长挑了挑眉毛，瞪大眼睛交换眼神，乔心中于是有些忐忑。随着时间的推移，乔逐渐明白当时那些小组长反常的反应纯属正常。
几周后，数份文件给乔轻轻敲响了警钟。和所有呼叫中心一样，这里的电话都录音备案，质检部门每月随机抽取5名客服代表，然后给他们评分，分数反映了客服是否按照公司的规章制度办事。乔部门的一名客服代表屡次获得低分，质检员不得不让这名客服代表参加绩效管理培训。乔特意听了这名客服代表的部分电话录音，发现这名客服代表算得上佼佼者之一了。
于是，乔和客服组长去找质检经理罗伦。罗伦打开关于这名客服代表的文件夹，记录显示尽管经过多次培训，这名客服代表依然在通话结束前，未介绍公司指定推销的增值服务。这时组长按捺不住了：“可是该名客服代表备受顾客盛赞，远远比其他客服代表更受欢迎。”
罗伦有些发怒了：“这并非我们需要关注的。你很清楚，公司总共有2000名客服代表每天给客户致电，怎么可能允许他们随心所欲地和顾客交谈！我们需要统一的服务标准。”这名客服得知惩罚的消息后，就辞职重新找了一份工作。
很显然，乔面临着一个巨大挑战：如何在公司政策和良好的服务之间找到准确的平衡点。为了帮助客服代表们在平衡顾客需求和内部政策上表现得更出色，乔就有必要派组长们培训客服代表关注客户需求，同时还要做得符合公司的要求。
“哪来的时间？”听完乔的想法，一个组长反问道，“一天中，我们得花4个小时填写电话使用报告、计划完成表、配套销售优惠列表、空闲时间安排表、问题归类表，接着是花4个小时替辞职或请病假的客服代表值班接听电话，我们每个月只有30分钟和小组成员交流，这半个小时被浪费在和大家解释当月公司的各种变更。过去5个月中，有4个月取消了这个小组会，因为我们得利用这段时间处理越来越多的由职位空缺出现的问题和客户的来电。”
“谁可以改变这个情况呢？”乔问道，他铁了心要奋战到底。
“总部的人力资源管理部门。”一个小组长叹息道，“但愿你能搞定那帮人。”
当乔致电咨询人力资源经理时，得到的答案是：这些计划基于公司大局，目的是提高生产率，不可变更。再者，这些目标是由运营执行副总裁年初制定的。
乔不得不将计划束之高阁，因为月末两周他得应付成堆的报告，阅读、填写、上交这些报告。他意识到，自己待在办公室的时间越来越长，和下属的交流时间越来越少，回家越来越晚，妻子和他争吵的次数越来越多，在孩子起床前上班的次数也越来越多。
……
乔公司的所有人——他的上司、质检经理、人力管理部门，甚至运营执行副总裁，都在应对着期待、规则、政策和官僚障碍，他们认为这些障碍迫使自己不得不按规矩做事。领导和经理们不得不明哲保身，所以他们不顾对公司所造成的伤害，制定规则，加快实现自己的目标。问题在于，一些规定使得乔的团队无法做他们应该做的。当遭遇不可理喻的规定时，乔的团队唯一能做的事就是说“我们什么也做不了”。最终，人才流失，创意丧失殆尽，服务质量跌至业内最差，改变现状的努力不仅徒劳且有可能导致被辞退。
乔的遭遇屡见不鲜。一旦官僚障碍形成，领导们就束手无策。那么是什么样的天性导致人类竖起重重障碍阻止一个组织的成功呢？这个问题亟待回答。
为了探究该问题的根由，我们对公司的决策和工作程序的背景材料进行了广泛而仔细的调查，不仅如此，我们还深入采访了上千个来自不同组织层面的人，上至首席执行官们，下至一线的工人们。被采访的对象横跨6大洲的许多国家，既有工作于公共部门的，也有任职于私人部门的，他们分别属于不同的行业，承担着不同的职责，从事着不同的工作。
该研究的焦点在于找出对成功起阻碍作用的一些无法令人信服的政策、惯例以及程序，这样才能追踪问题的根源。在每个案例中，这个问题就是障碍存在的原因：旨在维护一个集团的利益而损害其他集团的利益。我们整理相关数据时发现一个根本原因导致了障碍的产生。这个原因存在于我们研究过的所有团体中，是所有最严重、最具杀伤力障碍的推手，它就是恐惧——害怕失去的恐惧。
是什么导致了害怕失去的恐惧的产生？我们进一步研究发现，是对自我利益的维护。不论是涉及到薪水、奖金、升职机会、决策权、办公室面积、员工人数、还是开支预算，人们都会锱铢必较。即使有损公司的整体利益，他们还是极力维护自己认为应得的利益。这些自我保护措施的受害者往往知道其中的危害，却心有余而力不足，无法改变。