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近年来，随着我国市场经济建设的进一步发展，一大批管理专业的毕业生进入企业，为企业提供直接管理服务。也有不少从事管理研究的学者，为企业提供咨询、策划之类的间接管理服务。但在这过程中，成效并不理想，引起不少企业家发出诸如“管理学的教授不懂管理”、“管理专业的毕业生不会管理”之类的言论，从而引起大家对管理的科学性及其有效性的怀疑。
这其实是对管理的误解。正如管理大师德鲁克所言：“管理是一种实践与应用”。管理是科学和艺术的统一，是知和行的统一，它包括管理知识和管理技能。管理知识可以通过学习获得，但管理技能的培养往往需要长时间、大量的管理实践才能获得。可以说，管理技能对于管理实践而言，比管理知识更重要，是管理知识的内化和升华。然而在现实中我们不难发现，有不少从事管理工作的人员仅仅掌握了管理知识而缺乏与之相配的管理技能，所以使人们难以取得预期成效。
经理人属于企业的中层管理人员，其管理才能是企业的重要投入要素，对于企业整体绩效有着不可低估的影响。而且，经理职位往往是成功的专业人员转型到管理层的第一个职位，是不少基层管理者努力争取获得的职位，同时也是不少中层管理者无法突破的“透明天花板”。
关于管理者管理技能，综合起来有以下几个方面：
从管理工作共性的角度的管理技能。这是从管理工作的普遍性和一般性的角度考虑所有管理者应该具备的技能。这种技能分成三类：技术技能、人际技能和概念技能。研究者认为同一技能对不同管理层次的重要程度不同：“技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要”；“人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同”；“概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。”
高层管理者直接面对外部环境，需要在环境中做出本企业的准确定位和再定位。同时还要面对企业的内部条件，需要建立和不断完善企业的组织系统，对企业中的人员作出准确的评价，发掘他们的潜能，给他们提供机会，检验和提高他们的能力，需要保证市场营销、财务和其他职能部门保持同步，使各个部门共同推动整个组织向前发展。美国学者拉姆·查兰提出，卓越领导者需要具备八项技能：做出准确的市场定位、预见并积极应对外部环境变化、改善公司的组织系统让员工齐心协力、识人选人育人、塑造管理团队、设定正确的目标、制定不可动摇的工作重点和正确处理“市场以外”的力量。
从经营绩效的角度提出管理技能。掌握和提高管理技能，并不是目的，只是提高组织经营绩效的一种手段。不少学者从提高或改善企业经营绩效的角度提出管理者所必需的技能。上海交大的石金涛教授在对12家电子制造企业管理人员进行问卷调查，通过对22个管理技能进行分析，得出4个管理技能：领导与激励技能、计划组织与协调技能、决策与创新技能、控制与授权技能。
也有不少学者从其他的角度提出管理技能。如从现代企业管理者的角度提出管理者必须熟练掌握四项基本技能：技术性技能、人性技能、观念性技能、意识性技能。从新时代新要求的角度提出二十一世纪管理者应具备的重要技能：掌握更多的技术、通过倾听进行领导、培养情绪调节能力、注重管理团队能力、建立组织愿景技能、培养良好的管理道德、管理多样性技能。
应该说这些管理技能都是重要的，需要掌握并加以灵活运用。但是大多是从管理工作的要求出发，未能从管理者个人成长的角度提出。有一些提法放之四海皆准，并且较为笼统，缺乏必要的细化和针对性，既无法引起人们的重视，也不能为相关人员提高管理技能提供现实的指导。
作为一种技能，管理技能需要在工作中反复实践、勤学苦练，才能培养起来，才能达到运用自如的水平。这使得管理者明知这些管理技能非常重要，但是由于自身工作范围的限制，而无法全面培养。所以有必要针对具体层次的管理人员不同发展阶段，结合具体的管理情境，提出相应的管理技能，这对于管理技能的培养更具现实意义。
为了更好地解决现有的管理技能研究所存在的问题，同时也是为了能更好地帮助中层管理人员培养切实有用的技能，我们有必要在提出之前确定必要的原则。
1.明确的定位。经理人员的自身状态和管理情境不同于其他层次的管理人员，所以他们作为一个群体，有他们独特的管理技能要求。
2.分不同的成长阶段。经理人员有一个逐步成长、不断成熟的过程，这个过程可以分成三个阶段：转型、成长和成熟阶段。不同的阶段，经理人员的自身状态、面临的管理情境和主要任务发生着不断的变化，需要不同的管理技能，才能满足职位的要求。
3.从经理人员自身的角度出发。要从经理人员自身的角度出发，即从他们的自身状态出发，培养必要的技能，来适应某个阶段特定管理情境的要求。
1.经理人员转型阶段的管理技能
哈佛大学的教授琳达·希尔（Hill，2003）对转型阶段经理人员的自身状态和面临的管理情境有着深入的研究。对于一位经理人员，刚刚就任的时候往往会感到“无所适从，无从控制”，因为尽管他们的身份已经转变，但是心理一时还未调整过来，心理的调整往往需要在身份转变之后的工作体验中进行，而在身份转变之前，工作内容与经理工作的差异，使得人们很难具有经理的工作体验。没有相应的体验，心理调整难以进行。
所以在转型阶段，经理人员一项重要的任务是完成自身心理上的调整。这种心理调整其实是一种学习，通过这种学习，人们对事物的看法发生变化。这种学习“不仅是在思想上的，还包括在经验上的认知”。
因此，转型阶段的经理人员需要培养下述的管理技能，才能顺利完成自身的心理调整上的学习。
1）、理解和接受自己的新责任。对于大多数晋升不久的经理人员来说，由于自身原有经历的限制，对于新职位责任的理解，仅仅局限于一个模糊的认识。所以，转型阶段的经理人员需要在了解各方预期的情况下，调整自己对经理职位的预期，从而真正理解和接受自己的新责任。
2）、正确地自我认知。正确认识自己，明确自己目前的素质同新责任的要求之间的差距，是新任经理迅速转换并进入新角色的必由之路。经理人员正确的自我认知需要经过不断的实践和系统的反思，才能获得。
3）、应对压力和情绪。许多就任不久的经理，会感觉到新职位给自己带来的压力冲击和情绪波动。这种压力和情绪给新经理造成精神和身体上种种不适的症状：失眠、头痛、背痛、精力不济等等，给新经理们造成沉重的负担。所以，对于新经理来说，需要应对压力和情绪的技能，其中自信和坚强的意志是必不可少的。
4）、有效实施权力和影响。从某种意义上说，管理就是通过他人完成工作。为了实现组织的目标，新经理须有效地运用职位赋予的正式权力和属于个人的影响力，使部门所有人员共同努力完成工作。这需要新经理们实现三个转变：从依靠正式权力到建立信任、从控制员工到激励员工、从管理个人到领导团队。
2.经理人员成长阶段的管理技能
哈佛大学教授约翰·科特（Kotter，1997）提出，企业内部是一种复杂的社会环境，这种环境具有高度的“多样性”和“相互依赖性”。多样性是指人们在目标、价值观、利害关系、职责和认识上的分歧，相互依赖性是指两方或多方在某种程度上要依赖对方。科特教授进一步指出，企业内部既存在着相互合作，又存在冲突，于是形成“企业内部复杂的权力格局”。
面对这样的管理情境，科特教授（1997）认为：“首先需要有足够的权力以弥补领导工作中固有的权力空隙，其次是愿意运用这一权力尽职尽责地处理好各种相互依赖关系”，所以“一个人在职业生涯初期的主要任务是建立权力源，为将来担任领导工作打基础”。
因此，在成功渡过转型阶段之后，经理们进入第二个发展阶段——成长阶段。成长阶段的关键目标是培养“驾驭企业内部复杂的权力格局”的技能以建立权力源，经理人员需要下述的管理技能以完成建立权力源的任务。
1）掌握信息和知识的技能。这里的信息和知识不是指书本上的内容，而是有关工作情境的详细情况。这种知识和信息包括了解所有有关各方都是些什么人；了解他们有哪些不同观点；要清楚各种观点的冲突何在，还要对每一方有些什么权力来源使他们能够去做他们感兴趣的事，以及他们准备把那种权力运用到何种程度。
2）建立合作关系的技能。建立良好的合作关系是完成工作所需的一个主要权力来源，否则，人们就会由分歧而生疑心，变得相互推诿，使得命令无法下达和执行。要与组织上上下下里里外外的相关人员建立这样的关系并非易事，需要经理人员具有“良好的个人履历和声誉”。
3）其他有关的技能。包括认识能力：准确判断真正拥有解决某个问题权力的人，准确评估人们之间 的分歧和分歧产生的原因，明确人们的共同利益所在；处理人际关系的技巧；巧妙利用个人影响的技巧等等。
3.经理人员成熟阶段的管理技能
德鲁克（Drucker，1993）提出：管理者的时间往往只属于别人，不属于自己；管理者往往被迫忙于日常工作；只有当别人能够运用管理者的贡献时，管理者才算有效；管理者身处一个组织之中，必然受到组织的局限。这些构成成熟阶段的管理情境。
进入成熟阶段，经理的职业生涯到了一个稳定发展期。对于其中少部分的人来说，能够顺利地升迁到高层，大部分的经理人员将进入职业生涯的“高原期”，无法升迁到高层职位。能否升迁一个关键的指标就是工作是否卓有成效，让自己的工作卓有成效是成熟阶段经理人员的主要任务。
面对成熟阶段的主要任务和管理情境，经理人员需要掌握的管理技能。
1）善于利用有限的时间。经理人员所能控制的时间非常有限，因此他们必须能够系统地利用时间，进行系统地工作。要做到这一点，需要经理人员对自己进行时间管理，知道自己的时间用到了什么地方。
2）重视对外界的贡献。经理人员是属于知识工作者，本身并不生产“具有效用的产品”。只有别人把他的产品当作一种投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。所以经理人员不能只顾自己产品本身的效用，必须重视对外界的贡献。
3）善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。有效的经理人员往往会利用自身的长处来工作，而不会将工作建立在自身的短处上。
4）集中精力于要事领域。少数关键的领域能否产生绩效对于整体工作的绩效有非常重要的影响，所以经理人员需要按照工作的轻重缓急设定先后次序，而且坚守先后次序。
5）善于做有效的决策。经理人员需要对自己的工作先后次序、时间安排作出决策，需要对整个部门的工作和时间等各个方面作出安排决策。
（作者单位：徐吉祥江西理工大学应用科学学院（署名单位）经济管理系工商教研室）
这其实是对管理的误解。正如管理大师德鲁克所言：“管理是一种实践与应用”。管理是科学和艺术的统一，是知和行的统一，它包括管理知识和管理技能。管理知识可以通过学习获得，但管理技能的培养往往需要长时间、大量的管理实践才能获得。可以说，管理技能对于管理实践而言，比管理知识更重要，是管理知识的内化和升华。然而在现实中我们不难发现，有不少从事管理工作的人员仅仅掌握了管理知识而缺乏与之相配的管理技能，所以使人们难以取得预期成效。
经理人属于企业的中层管理人员，其管理才能是企业的重要投入要素，对于企业整体绩效有着不可低估的影响。而且，经理职位往往是成功的专业人员转型到管理层的第一个职位，是不少基层管理者努力争取获得的职位，同时也是不少中层管理者无法突破的“透明天花板”。
关于管理者管理技能，综合起来有以下几个方面：
从管理工作共性的角度的管理技能。这是从管理工作的普遍性和一般性的角度考虑所有管理者应该具备的技能。这种技能分成三类：技术技能、人际技能和概念技能。研究者认为同一技能对不同管理层次的重要程度不同：“技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要”；“人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同”；“概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。”
高层管理者直接面对外部环境，需要在环境中做出本企业的准确定位和再定位。同时还要面对企业的内部条件，需要建立和不断完善企业的组织系统，对企业中的人员作出准确的评价，发掘他们的潜能，给他们提供机会，检验和提高他们的能力，需要保证市场营销、财务和其他职能部门保持同步，使各个部门共同推动整个组织向前发展。美国学者拉姆·查兰提出，卓越领导者需要具备八项技能：做出准确的市场定位、预见并积极应对外部环境变化、改善公司的组织系统让员工齐心协力、识人选人育人、塑造管理团队、设定正确的目标、制定不可动摇的工作重点和正确处理“市场以外”的力量。
从经营绩效的角度提出管理技能。掌握和提高管理技能，并不是目的，只是提高组织经营绩效的一种手段。不少学者从提高或改善企业经营绩效的角度提出管理者所必需的技能。上海交大的石金涛教授在对12家电子制造企业管理人员进行问卷调查，通过对22个管理技能进行分析，得出4个管理技能：领导与激励技能、计划组织与协调技能、决策与创新技能、控制与授权技能。
也有不少学者从其他的角度提出管理技能。如从现代企业管理者的角度提出管理者必须熟练掌握四项基本技能：技术性技能、人性技能、观念性技能、意识性技能。从新时代新要求的角度提出二十一世纪管理者应具备的重要技能：掌握更多的技术、通过倾听进行领导、培养情绪调节能力、注重管理团队能力、建立组织愿景技能、培养良好的管理道德、管理多样性技能。
应该说这些管理技能都是重要的，需要掌握并加以灵活运用。但是大多是从管理工作的要求出发，未能从管理者个人成长的角度提出。有一些提法放之四海皆准，并且较为笼统，缺乏必要的细化和针对性，既无法引起人们的重视，也不能为相关人员提高管理技能提供现实的指导。
作为一种技能，管理技能需要在工作中反复实践、勤学苦练，才能培养起来，才能达到运用自如的水平。这使得管理者明知这些管理技能非常重要，但是由于自身工作范围的限制，而无法全面培养。所以有必要针对具体层次的管理人员不同发展阶段，结合具体的管理情境，提出相应的管理技能，这对于管理技能的培养更具现实意义。
为了更好地解决现有的管理技能研究所存在的问题，同时也是为了能更好地帮助中层管理人员培养切实有用的技能，我们有必要在提出之前确定必要的原则。
1.明确的定位。经理人员的自身状态和管理情境不同于其他层次的管理人员，所以他们作为一个群体，有他们独特的管理技能要求。
2.分不同的成长阶段。经理人员有一个逐步成长、不断成熟的过程，这个过程可以分成三个阶段：转型、成长和成熟阶段。不同的阶段，经理人员的自身状态、面临的管理情境和主要任务发生着不断的变化，需要不同的管理技能，才能满足职位的要求。
3.从经理人员自身的角度出发。要从经理人员自身的角度出发，即从他们的自身状态出发，培养必要的技能，来适应某个阶段特定管理情境的要求。
1.经理人员转型阶段的管理技能
哈佛大学的教授琳达·希尔（Hill，2003）对转型阶段经理人员的自身状态和面临的管理情境有着深入的研究。对于一位经理人员，刚刚就任的时候往往会感到“无所适从，无从控制”，因为尽管他们的身份已经转变，但是心理一时还未调整过来，心理的调整往往需要在身份转变之后的工作体验中进行，而在身份转变之前，工作内容与经理工作的差异，使得人们很难具有经理的工作体验。没有相应的体验，心理调整难以进行。
所以在转型阶段，经理人员一项重要的任务是完成自身心理上的调整。这种心理调整其实是一种学习，通过这种学习，人们对事物的看法发生变化。这种学习“不仅是在思想上的，还包括在经验上的认知”。
因此，转型阶段的经理人员需要培养下述的管理技能，才能顺利完成自身的心理调整上的学习。
1）、理解和接受自己的新责任。对于大多数晋升不久的经理人员来说，由于自身原有经历的限制，对于新职位责任的理解，仅仅局限于一个模糊的认识。所以，转型阶段的经理人员需要在了解各方预期的情况下，调整自己对经理职位的预期，从而真正理解和接受自己的新责任。
2）、正确地自我认知。正确认识自己，明确自己目前的素质同新责任的要求之间的差距，是新任经理迅速转换并进入新角色的必由之路。经理人员正确的自我认知需要经过不断的实践和系统的反思，才能获得。
3）、应对压力和情绪。许多就任不久的经理，会感觉到新职位给自己带来的压力冲击和情绪波动。这种压力和情绪给新经理造成精神和身体上种种不适的症状：失眠、头痛、背痛、精力不济等等，给新经理们造成沉重的负担。所以，对于新经理来说，需要应对压力和情绪的技能，其中自信和坚强的意志是必不可少的。
4）、有效实施权力和影响。从某种意义上说，管理就是通过他人完成工作。为了实现组织的目标，新经理须有效地运用职位赋予的正式权力和属于个人的影响力，使部门所有人员共同努力完成工作。这需要新经理们实现三个转变：从依靠正式权力到建立信任、从控制员工到激励员工、从管理个人到领导团队。
2.经理人员成长阶段的管理技能
哈佛大学教授约翰·科特（Kotter，1997）提出，企业内部是一种复杂的社会环境，这种环境具有高度的“多样性”和“相互依赖性”。多样性是指人们在目标、价值观、利害关系、职责和认识上的分歧，相互依赖性是指两方或多方在某种程度上要依赖对方。科特教授进一步指出，企业内部既存在着相互合作，又存在冲突，于是形成“企业内部复杂的权力格局”。
面对这样的管理情境，科特教授（1997）认为：“首先需要有足够的权力以弥补领导工作中固有的权力空隙，其次是愿意运用这一权力尽职尽责地处理好各种相互依赖关系”，所以“一个人在职业生涯初期的主要任务是建立权力源，为将来担任领导工作打基础”。
因此，在成功渡过转型阶段之后，经理们进入第二个发展阶段——成长阶段。成长阶段的关键目标是培养“驾驭企业内部复杂的权力格局”的技能以建立权力源，经理人员需要下述的管理技能以完成建立权力源的任务。
1）掌握信息和知识的技能。这里的信息和知识不是指书本上的内容，而是有关工作情境的详细情况。这种知识和信息包括了解所有有关各方都是些什么人；了解他们有哪些不同观点；要清楚各种观点的冲突何在，还要对每一方有些什么权力来源使他们能够去做他们感兴趣的事，以及他们准备把那种权力运用到何种程度。
2）建立合作关系的技能。建立良好的合作关系是完成工作所需的一个主要权力来源，否则，人们就会由分歧而生疑心，变得相互推诿，使得命令无法下达和执行。要与组织上上下下里里外外的相关人员建立这样的关系并非易事，需要经理人员具有“良好的个人履历和声誉”。
3）其他有关的技能。包括认识能力：准确判断真正拥有解决某个问题权力的人，准确评估人们之间 的分歧和分歧产生的原因，明确人们的共同利益所在；处理人际关系的技巧；巧妙利用个人影响的技巧等等。
3.经理人员成熟阶段的管理技能
德鲁克（Drucker，1993）提出：管理者的时间往往只属于别人，不属于自己；管理者往往被迫忙于日常工作；只有当别人能够运用管理者的贡献时，管理者才算有效；管理者身处一个组织之中，必然受到组织的局限。这些构成成熟阶段的管理情境。
进入成熟阶段，经理的职业生涯到了一个稳定发展期。对于其中少部分的人来说，能够顺利地升迁到高层，大部分的经理人员将进入职业生涯的“高原期”，无法升迁到高层职位。能否升迁一个关键的指标就是工作是否卓有成效，让自己的工作卓有成效是成熟阶段经理人员的主要任务。
面对成熟阶段的主要任务和管理情境，经理人员需要掌握的管理技能。
1）善于利用有限的时间。经理人员所能控制的时间非常有限，因此他们必须能够系统地利用时间，进行系统地工作。要做到这一点，需要经理人员对自己进行时间管理，知道自己的时间用到了什么地方。
2）重视对外界的贡献。经理人员是属于知识工作者，本身并不生产“具有效用的产品”。只有别人把他的产品当作一种投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。所以经理人员不能只顾自己产品本身的效用，必须重视对外界的贡献。
3）善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。有效的经理人员往往会利用自身的长处来工作，而不会将工作建立在自身的短处上。
4）集中精力于要事领域。少数关键的领域能否产生绩效对于整体工作的绩效有非常重要的影响，所以经理人员需要按照工作的轻重缓急设定先后次序，而且坚守先后次序。
5）善于做有效的决策。经理人员需要对自己的工作先后次序、时间安排作出决策，需要对整个部门的工作和时间等各个方面作出安排决策。
（作者单位：徐吉祥江西理工大学应用科学学院（署名单位）经济管理系工商教研室）