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摘要：随着经济改革的不断深入，全面预算管理体系在电网公司的地位和作用变得越来越重要，所以做好电网公司全面预算管理体系的优化也就迫不及待起来。本文通过对全面预算管理在在电网企业中存在的问题进行初步分析并给出相应的解决方法和措施。
关键词：预算管理；问题；优化方法
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02
一、全面预算管理在电网企业的应用
企业通过预算的方式对企业所预期的活动进行科学合理的规划测算和描述，并对预算执行的整个过程和其得出的结果进行仔细的核算，全面的控制，理性的分析以及适当调整和严格的考核，从而达到实现战略目的的一系列过程称之为全面预算管理[1]。
实施全面预算管理制度是实现现代集团企业资源整合利用最有效的办法。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制[2]。
随着时间的推移，全面预算管理在电网企业管理中的重要性越来越明显，尤其是在优化企业资源配置和调控各项经营活动中更有着去足轻重的位置。同时，随着全面预算管理的深化，它不仅能使企业在运营过程中降低成本，强化资金运作，而且还很大程度上使得企业利润持续增长，不断强化企业实力。
二、目前电网企业全面预算管理中的问题
但随着电网企业资产规模的膨胀、涉及业务面的扩大、经济发展新常态下对企业的管理要求的提高，电网企业的全面预算管理也暴露出一些不足。
1.全面预算管理缺乏战略性指导。全面预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，要平衡短期和长期、局部和整体、总部和分子公司利益，背后折射了企业价值观和战略布局。但电网企业的全面预算管理仍然存在很多不够完善的地方：首先是内容上对损益预算过于偏重，同时，对于资本性预算又偏重于当年的资本性收支安排。其次是战略指导不明确、价值观不统一情况下的全面预算管理，往往导致谁跳得高就侧重谁的利益，整体性不强；还有就是过于重视短期活动从而忽略了长期结果；最后就是对市场运行规律和电力体制改革的方向不能及时准确把握。
2.全面预算管理中忽略非财务指标因素。电网企业的全面预算管理多半从自己的业绩出发，忽略了在市场环境和社会经济环境中的横向定位；以考核评价资金、资产等资源的配置情况为主，忽略了如人力资源、物质基础、企业文化等其它方面的潜能；尽管每一级都成立了全面预算管理委员会， 但实际工作中，这些委员会没有完全发挥作用， 管理职能主要集中在财务部门，协调功能不足，影响了预算管理的效果。
3.全面预算管理方法要不断丰富完善。目前，增量预算编制法仍是我国电网企业编制全面预算的常用方法。这种方法不仅对预算目标的精确度会造成很大的影响而且无法合理的处理企业中出现的管理矛盾。另一方面，这种方法对操作人员來说，不管是技术层面还是素养方面的要求都很高，这就会导致整个预算过程进程缓慢，效率低下。
4.全面预算管理指标及评价体系有待完善。很大一部分电网企业缺乏完善的预算指标体系，这就使得整个全面预算管理过程毫无标准。很多企业在编制预算时是面面俱到，而在执行过程中却雷声大雨点小，没有一点执行力度；另外，企业的财务部门掌管着整个预算的审批权和控制权，只能根据预算中的额度判断是否批准此项支出，而无法判断出预算支出的合理性和必要性，这就会导致财务部门和其他部门的扯皮现象。
三、构建科学合理的战略预算目标体系
预算的编制目标首先要与电网公司的发展战略相衔接，符合电网企业发展的需要，与企业的发展战略相协调，尤其是能对年度预算的编制、关键指标的确定起到指导作用[3]。同时，目标必须要实事求是，一切从实际出发，既要符合企业是实情，又要满足市场需求，另外，还要根据企业人员的能力、素质等客观因素来决定，并且要具备弹性，能够应付突发情况，随机应变。
合理确定电网投资规模，要时时遵循电网规划的要求，对所有资金去向要明确追踪和记录，使资源配置最优化，发挥其做大作用，同时要区分重点和非重点项目，把更多的精力和资金花费在重点项目上，并且要保证项目的安全性和相关效益。随着电网的发展和技术的不断革新以及整个市场大坏境和企业的进步，要把财务指标和资金的筹措的数目相应提高。
四、预算编制的方法改进
引入中长期滚动预算管理。所谓中长期滚动预算管理就是指对企业的运营状况进行长期动态的预测、控制和决策，并且预算期必须在一年以上，同时其主要的表现形式为价值形式。随着经济改革的不断发展和深入，企业内原本的预算管理体系已经开始不再适用。因此，企业最好在原有预算管理体系的基础上，采用新型的预算管理方法，如中长期滚动预算管理，它不仅可以很大程度的降低企业在运营过程中的风险，同时还能使企业既能进行长期决策还能获得短期效益，一举三得。
采用同频弹性预算的编制方法。同频弹性预算编制方法的使用既能够使得预算的适应性不断增加，更重要的是在实施过程中能够让预算不需要频繁修改。这主要是因为同频弹性预算编制方法是处于动态基础之上的，它能把实际结果和预算结果进行实时比较，而且能够反映相对范围内大部分业务量水平下的预算，这就使得它可以更好地履行控制依据和评价标准的职能。
采用零基预算的编制方法。相对于增量预算编制方法，零基预算编制方法显得更加适用。它不仅使得在确定预算目标时更加结合企业实情，符合实际，而且能够降低企业成本，更加优化的进行资源配置，提高资金的使用率和企业的经济效益，更为重要的是它能很大程度的调动预算部门在预算管理中的积极性和主动性，还能使他们的创造性不断增加。而增量预算编制方法则存在很多缺陷，比如它掩盖了电力成本中管理费用预算和二级单位中费用中心的成本预算中存在的许多矛盾，而且很多年度发生数在实际中并没有太大的关联。比如常见的水电费、研究开发费、坏帐损失等等。所以，零基预算的编制方法比增量预算的编制方法更有优势和更加实用。 充分利用信息化平台。随着电网企业信息化技术的提升，业务活动发生后已经不再局限于以往的审核程序，它不再需要经过相关财务部门的审核才能生成会计凭证，而是可以直接生成会计凭证。这就是信息化的便利之处，它可以及时的发现预算管理中所存在的问题并及时调整。企业通过信息平台对业务指标的完成情况也了如指掌，可以对业务活动进行实时指导和更改。另外，可以通过信息系统上的各种数据来建立相應的业务标准成本模型，达到降低企业成本，并把企业成本与生产运作和企业经营相互联系起来。
五、全面预算的执行与监督
在预算执行过程中强化重点控制原则，以进度控制为主线，强化预算过程管理，对资金的支出和流向进行实时监督和控制并且要提出具体的时间进度要求，使得企业更好的把握资金运作规律，从而降低企业成本，优化资源配置。
建立预算分析制度，定期开展召开预算分析。预算分析能够发现预算在执行和管理中出现的问题以及出现的偏差，并且能够针对这些问题和偏差找出相应的原因，然后给出具体的解决方法和措施。尤其是一些重要经济指标对企业整体效益所造成的影响要进行深入分析。另外，要细化预算的方方面面，使得预算在实际当中更具实用性和可操作性。
企业应该根据预算管理的需求，增强相关专业信息系统的支持功能，从而使得考核数据更加精准，指标统计得到更好的运用。强化预算考核管理，分解落实预算考核责任，以实时动态的业务数据来反映并保证考核的可靠性。
六、全面预算管理与风险管理的融合
预算是建立在一系列的假定和预测基础上的，而企业经营环境则是不确定的。企业面对竞争和风险要进行风险控制，通过适当的技术来回避风险或控制不利影响的程度，而“控制”正是预算管理的基本职能之一。无论是预算管理还是风险管理都是企业战略的保障和支持系统，并最终服务于企业目标，因此两者的融合是企业管理必然需要。
建立预算的风险控制体系，以往的预算控制中缺乏相应的风险控制，以至于无法把预算的目标控制、程序控制和制度化控制与风险控制相互融合，而建立风险控制体系之后就能做到把相应的控制与风险控制相结合；预算信息机制同时反馈风险信息，预算指标中加入风险控制指标以及风险预警线。
七、结论
不断优化电网企业的全面预算管理，不仅能够使企业的综合能力上一个新的台阶，同时还能使企业内部更加协调。所以，要使预算管理成为企业管理的核心，为企业的发展发挥最大的作用和做出更大的贡献。因此，如何在企业资源条件下持续优化落实这一企业规划化管理的工具，值得电网公司中高层管理人员不断深思。
参考文献：
[1]隋玉明.以全面预算管理为核心的企业内部控制研究[J].金融理论与教学.2014-02-25.
[2]宁萍.D集团全面预算管理改进研究[D].山东财经大学.2014-05-01.
[3]刘歆歆.S公司全面预算管理体系改善研究[D].沈阳工业大学.2015-03-01.
关键词：预算管理；问题；优化方法
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02
一、全面预算管理在电网企业的应用
企业通过预算的方式对企业所预期的活动进行科学合理的规划测算和描述，并对预算执行的整个过程和其得出的结果进行仔细的核算，全面的控制，理性的分析以及适当调整和严格的考核，从而达到实现战略目的的一系列过程称之为全面预算管理[1]。
实施全面预算管理制度是实现现代集团企业资源整合利用最有效的办法。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制[2]。
随着时间的推移，全面预算管理在电网企业管理中的重要性越来越明显，尤其是在优化企业资源配置和调控各项经营活动中更有着去足轻重的位置。同时，随着全面预算管理的深化，它不仅能使企业在运营过程中降低成本，强化资金运作，而且还很大程度上使得企业利润持续增长，不断强化企业实力。
二、目前电网企业全面预算管理中的问题
但随着电网企业资产规模的膨胀、涉及业务面的扩大、经济发展新常态下对企业的管理要求的提高，电网企业的全面预算管理也暴露出一些不足。
1.全面预算管理缺乏战略性指导。全面预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，要平衡短期和长期、局部和整体、总部和分子公司利益，背后折射了企业价值观和战略布局。但电网企业的全面预算管理仍然存在很多不够完善的地方：首先是内容上对损益预算过于偏重，同时，对于资本性预算又偏重于当年的资本性收支安排。其次是战略指导不明确、价值观不统一情况下的全面预算管理，往往导致谁跳得高就侧重谁的利益，整体性不强；还有就是过于重视短期活动从而忽略了长期结果；最后就是对市场运行规律和电力体制改革的方向不能及时准确把握。
2.全面预算管理中忽略非财务指标因素。电网企业的全面预算管理多半从自己的业绩出发，忽略了在市场环境和社会经济环境中的横向定位；以考核评价资金、资产等资源的配置情况为主，忽略了如人力资源、物质基础、企业文化等其它方面的潜能；尽管每一级都成立了全面预算管理委员会， 但实际工作中，这些委员会没有完全发挥作用， 管理职能主要集中在财务部门，协调功能不足，影响了预算管理的效果。
3.全面预算管理方法要不断丰富完善。目前，增量预算编制法仍是我国电网企业编制全面预算的常用方法。这种方法不仅对预算目标的精确度会造成很大的影响而且无法合理的处理企业中出现的管理矛盾。另一方面，这种方法对操作人员來说，不管是技术层面还是素养方面的要求都很高，这就会导致整个预算过程进程缓慢，效率低下。
4.全面预算管理指标及评价体系有待完善。很大一部分电网企业缺乏完善的预算指标体系，这就使得整个全面预算管理过程毫无标准。很多企业在编制预算时是面面俱到，而在执行过程中却雷声大雨点小，没有一点执行力度；另外，企业的财务部门掌管着整个预算的审批权和控制权，只能根据预算中的额度判断是否批准此项支出，而无法判断出预算支出的合理性和必要性，这就会导致财务部门和其他部门的扯皮现象。
三、构建科学合理的战略预算目标体系
预算的编制目标首先要与电网公司的发展战略相衔接，符合电网企业发展的需要，与企业的发展战略相协调，尤其是能对年度预算的编制、关键指标的确定起到指导作用[3]。同时，目标必须要实事求是，一切从实际出发，既要符合企业是实情，又要满足市场需求，另外，还要根据企业人员的能力、素质等客观因素来决定，并且要具备弹性，能够应付突发情况，随机应变。
合理确定电网投资规模，要时时遵循电网规划的要求，对所有资金去向要明确追踪和记录，使资源配置最优化，发挥其做大作用，同时要区分重点和非重点项目，把更多的精力和资金花费在重点项目上，并且要保证项目的安全性和相关效益。随着电网的发展和技术的不断革新以及整个市场大坏境和企业的进步，要把财务指标和资金的筹措的数目相应提高。
四、预算编制的方法改进
引入中长期滚动预算管理。所谓中长期滚动预算管理就是指对企业的运营状况进行长期动态的预测、控制和决策，并且预算期必须在一年以上，同时其主要的表现形式为价值形式。随着经济改革的不断发展和深入，企业内原本的预算管理体系已经开始不再适用。因此，企业最好在原有预算管理体系的基础上，采用新型的预算管理方法，如中长期滚动预算管理，它不仅可以很大程度的降低企业在运营过程中的风险，同时还能使企业既能进行长期决策还能获得短期效益，一举三得。
采用同频弹性预算的编制方法。同频弹性预算编制方法的使用既能够使得预算的适应性不断增加，更重要的是在实施过程中能够让预算不需要频繁修改。这主要是因为同频弹性预算编制方法是处于动态基础之上的，它能把实际结果和预算结果进行实时比较，而且能够反映相对范围内大部分业务量水平下的预算，这就使得它可以更好地履行控制依据和评价标准的职能。
采用零基预算的编制方法。相对于增量预算编制方法，零基预算编制方法显得更加适用。它不仅使得在确定预算目标时更加结合企业实情，符合实际，而且能够降低企业成本，更加优化的进行资源配置，提高资金的使用率和企业的经济效益，更为重要的是它能很大程度的调动预算部门在预算管理中的积极性和主动性，还能使他们的创造性不断增加。而增量预算编制方法则存在很多缺陷，比如它掩盖了电力成本中管理费用预算和二级单位中费用中心的成本预算中存在的许多矛盾，而且很多年度发生数在实际中并没有太大的关联。比如常见的水电费、研究开发费、坏帐损失等等。所以，零基预算的编制方法比增量预算的编制方法更有优势和更加实用。 充分利用信息化平台。随着电网企业信息化技术的提升，业务活动发生后已经不再局限于以往的审核程序，它不再需要经过相关财务部门的审核才能生成会计凭证，而是可以直接生成会计凭证。这就是信息化的便利之处，它可以及时的发现预算管理中所存在的问题并及时调整。企业通过信息平台对业务指标的完成情况也了如指掌，可以对业务活动进行实时指导和更改。另外，可以通过信息系统上的各种数据来建立相應的业务标准成本模型，达到降低企业成本，并把企业成本与生产运作和企业经营相互联系起来。
五、全面预算的执行与监督
在预算执行过程中强化重点控制原则，以进度控制为主线，强化预算过程管理，对资金的支出和流向进行实时监督和控制并且要提出具体的时间进度要求，使得企业更好的把握资金运作规律，从而降低企业成本，优化资源配置。
建立预算分析制度，定期开展召开预算分析。预算分析能够发现预算在执行和管理中出现的问题以及出现的偏差，并且能够针对这些问题和偏差找出相应的原因，然后给出具体的解决方法和措施。尤其是一些重要经济指标对企业整体效益所造成的影响要进行深入分析。另外，要细化预算的方方面面，使得预算在实际当中更具实用性和可操作性。
企业应该根据预算管理的需求，增强相关专业信息系统的支持功能，从而使得考核数据更加精准，指标统计得到更好的运用。强化预算考核管理，分解落实预算考核责任，以实时动态的业务数据来反映并保证考核的可靠性。
六、全面预算管理与风险管理的融合
预算是建立在一系列的假定和预测基础上的，而企业经营环境则是不确定的。企业面对竞争和风险要进行风险控制，通过适当的技术来回避风险或控制不利影响的程度，而“控制”正是预算管理的基本职能之一。无论是预算管理还是风险管理都是企业战略的保障和支持系统，并最终服务于企业目标，因此两者的融合是企业管理必然需要。
建立预算的风险控制体系，以往的预算控制中缺乏相应的风险控制，以至于无法把预算的目标控制、程序控制和制度化控制与风险控制相互融合，而建立风险控制体系之后就能做到把相应的控制与风险控制相结合；预算信息机制同时反馈风险信息，预算指标中加入风险控制指标以及风险预警线。
七、结论
不断优化电网企业的全面预算管理，不仅能够使企业的综合能力上一个新的台阶，同时还能使企业内部更加协调。所以，要使预算管理成为企业管理的核心，为企业的发展发挥最大的作用和做出更大的贡献。因此，如何在企业资源条件下持续优化落实这一企业规划化管理的工具，值得电网公司中高层管理人员不断深思。
参考文献：
[1]隋玉明.以全面预算管理为核心的企业内部控制研究[J].金融理论与教学.2014-02-25.
[2]宁萍.D集团全面预算管理改进研究[D].山东财经大学.2014-05-01.
[3]刘歆歆.S公司全面预算管理体系改善研究[D].沈阳工业大学.2015-03-01.