企业信息系统的失败，一般主要在两个过程中出现了问题：选型过程和实施过程。关于选型过程，可以归结于选择过程中的两个关键角色：销售人员和客户，这是本文将要重点讨论的问题。选型过程本质上是一个买卖双方的一个相互博弈的过程，卖方希望以较低的成本卖好价钱；买方却希望能够以较低的价格，获取较高的服务和产品质量。如果双方都比较理性，就是一个公平的交易。但是当事双方往往由于各种原因，并不完全理性，则可能导致企业选型不成功。
　　首先我们要认识到销售人员所处的矛盾状态。一方面，销售人员希望成为客户的朋友，通过公司的产品帮助客户排忧解难，具有诚信的一面。另一方面，销售人员作为企业的员工，要接受定期评估，如果某一个时间段不能达到业绩要求，有可能会被炒鱿鱼。销售额实现的多少直接和销售人员的个人收益挂钩，到了月末季末，客户就会经常被不同公司的销售人员以电话和拜访的方式轮番轰炸，相关产品服务的价格策略，承诺等都有比平时有更大的弹性空间。在众多压力面前，很难期望一个销售人员能够非常诚实，结果就导致售前给客户很多诱人而又无法实现的承诺，售后无法兑现，如产品特性，资源支持等方面都可能会导致实施过程无法进行。由于买卖双方的信息不对称，客户方很难对销售人员的话进行分析和辨别，无从判断真假。
　　对于客户方面的原因，主要关注客户的两个比较容易犯的错误。客户第一个常犯的错误是把主要精力放在软件和供应商上面。而实质上选型的关键是把满足客户需求的信息系统和供应商有效地遴选出来。对于客户方来说，选型的依据是企业自己的需求。
　　有一家企业选择软件时，先后考察了SAP，Oracle，JDEdwards、用友、金蝶等软件产品。经过综合对比，觉得SAP软件功能最为强大，于是选择了SAP。临近签约，老板醍醐灌顶，问：“我们为什么选择SAP系统?”选型小组回答：“SAP功能最强大。”然后展示了很多对比的数据和表格。之后老板又问了一句，“SAP是否符合我们公司目前和未来的业务发展要求?”选型小组没能拿出有说服力的证据，老板认为这个问题没有弄清楚，项目一度搁浅。由于选型小组前期选择的工作主要集中于不同软件的横向对比，像搞了一次大型的企业应用系统评测，却没有考虑软件系统和本公司业务的匹配程度，而这恰恰是选型工作的重点。企业选择信息系统不仅仅是要考虑软件的技术是否先进，功能是否强大，而更重要的是它是否符合客户的关键业务需求。
　　企业在选型的时候常犯的第二个错误是需求的无边界蔓延。由于一般企业总想少花钱多办事，于是有的客户就一味放大自己的需求。而供方由于成本、技术和交付能力方面的原因，实际无法满足客户需求，但销售人员可能会先口头予以满足，实际无法操作执行。对于客户不合理的需求，供方应该有充分的理由坚决剔除。另外并不是所有的需求都是同等重要的，客户应该根据轻重缓急分别列出需求的优先级别，对于优先级别高的需求，供方一定要予以满足，而优先级别比较低的需求，则可以适当延后。企业的问题总是存在的，只不过不同的时期，需要关注的重点问题有所不同而已。企业期望一个软件或者一次项目能够解决所有的问题，是非常不现实的。
　　项目的失败，往往是由于买卖双方的因素综合起来造成的。但是一旦项目不成功，受伤最深的总是客户：企业投入了大量的人力、物力来开展一个项目，最终的结果如果不如人意，金钱的损失、士气的降低、机会的丧失等，会给企业带来持久的伤害。因此客户要对选型的过程要高度重视，并作周密计划和安排。
　　为此可以采取的解决办法就是理性预期、理性消费。首先不要期望一个信息化项目能够解决所有的问题，要牢牢抓住本企业本阶段的需要解决的关键问题。组织跨部门的复合团队，经过综合分析，梳理出符合企业发展要求和当前业务需要的关键需求，根据该需求来考察软件系统。在这个过程中，由于客户方对企业内部的情况比较了解，可以快速找到自己的需求，但是需求不是当前现状或者未来远景那样简单。高质量的需求具有如下一些特性：完整性、正确性、可行性、必要性、划分优先级、无二义性、可验证性等特征。客户往往对于如何快速梳理出一份高质量的需求，以及如何快速定位供应商范围等方面的专业知识相对缺乏。至于在更小的供应商和产品范围内，把需求和软件功能做细致的匹配和测试等工作，就可能需要与中立的第三方机构合作完成。