同样热衷于并购、看重投资者利益的两位CEO，留给企业的却是不同的结局。没有内力底蕴的冲锋扩张，无异于饮鸩止渴。
　　
　　先后创建于1886年和1892年的美国西屋电气公司和美国通用电气公司，都是享誉全球的电气和军用电子产品制造公司。但是，当通用电气迄今仍可力敌沃尔玛、英特尔及微软等新兴企业，多年位居全球十强时，1970年代初期还与之比肩而立、难分伯仲的西屋电气，80年代后却竞争力减弱，陷入难以化解的困境，不仅失去了全球百强的地位，更落得被东芝收购的结局。
　　1970年代至1990年代是两家企业拉开距离的关键。而这一时期，正是在整个西方企业界都享有盛誉的两位CEO——马罗斯与韦尔奇分别执掌两家企业的时代。
　　两位掌舵人的什么举措，让两家企业渐行渐远，最后天上地下？
　　
　　并购为王
　　
　　1980年12月，45岁的韦尔奇被任命为通用电气公司新一任的董事长兼首席执行官。这是公司92年历史上第八任也是最年轻一任CEO。
　　当时通用电气的发展势头正旺，这一年被《福布斯》杂志评为美国最佳管理公司，韦尔奇的前任雷吉•琼斯被评为“头号首席执行官”。但是，通用电气的股票表现却很差。在全球经济持续低迷的大背景下，通过诸如精益制造等新的生产方式发展起来的日本制造业对美国构成了严重威胁。
　　在整个1980年代，韦尔奇认识到：通用电气必须进行改革以求在世界竞争中取胜，去为投资者创造更多的价值。他宣布：通用电气要变成世界上最有价值的公司，此举意味着他将从所有无利可图的行业中退出，为了将重点转移到服务业，韦尔奇创造了1000多家新公司，放弃了70家企业。
　　新的多元化道路彻底盘活了通用的发展。盈利能力较差的资产被剥离，新鲜血液注入企业的同时，也为企业带来了新希望。在担任通用电气CEO的近20年中，韦尔奇领导GE完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元，并连续9年保持增长超过10%的纪录。
　　一系列的数据印证了韦尔奇的成功：从1981年3月31日到1999年11月，通用电气的股票价格从每股4美元猛涨到133美元，增长幅度高达3200%。从1980年开始，通用电气的股票整体平均收益率为27%，公司收入获得100个季度的持续增长，通用电气的销售额从272亿美元猛增到1732亿美元，利润从16亿美元增加到107亿美元。到1999年为止，在全世界最赚钱的公司中，通用电气排名第二。
　　成功的资本运作和并购让韦尔奇成功打造出了现今的通用电气。虽然有专家诟病韦尔奇的疯狂并购让通用电气的制造业比重直线下降，但不可否认的是，这一系列并购，让企业与投资者皆大欢喜。
　　作为美国西屋电气公司的经理人，马罗斯在1988年继任首席执行官之前，在该公司已经度过了从孩童到成人的整整40年时光。马罗斯和韦尔奇在很多方面都比较相似：都擅长体育运动，都是谈判高手，并且都非常注重结果。“不要告诉我坏消息，告诉我解决方案。”是马罗斯的一句名言。并且二人同样都非常擅长资本运作，重视投资者利益。
　　美国大公司的企业管理体制从1960年代以后，为适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，开始采用强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。1960年代末期，西屋决定以国际化战略抗衡通用，他们很快发现原有的国际公司和4个产品公司平行经营的组织结构阻碍了公司的国际成长，并果断撤消了国际公司，形成了以产品为基础的“分权的事业部制”。1971至1976年，这一调整大获成功，西屋海外业务大幅上升。
　　紧接着，西屋从收益微薄的电器消费品行业撤出，投资于竞争较为平稳、市场潜力大的冷藏保温运输业、土地开发业等行业，同时大肆合营、并购，与非美国企业联盟，实现了产业的多元化。
　　
　　内外兼修
　　
　　在那个并购为王的时代，韦尔奇与马罗斯在做同样的事情，但为何结果却大相径庭？
　　被人称为“顽固老头儿”的韦尔奇实际上至多算是保守派。在资本运作最为频繁、并购事件最为密集之前，韦尔奇就已经意识到单纯靠做大是不能让企业持续发展的，于是开始拒绝盲目的追加投资，集中进行公司组织架构的重组。
　　为了让员工劲儿往一处使，韦尔奇订制了一系列的企业价值观和“无边界管理”等理念来规范、改善公司的行为。他的一个闻名遐迩的举措就是，把企业价值观的内容印上自己的名片。通过对公司内部改造，通用电气对扩张有了充分的准备。当并购真的大规模开始的时候，便显得游刃有余。
　　而同一时期，在马罗斯的带领下西屋电气开始迷失于并购游戏之中。公司卖掉了一些核心业务部门，仅仅保留了受美国政府扶持的军备产业,同时成立了一家全新的西屋信贷公司。而西屋信贷的成立，正是西屋电气败落的开始。
　　在马罗斯执掌西屋后期，鉴于企业在股票市场上并不很受投资者欢迎，于是企业战略开始倾向于“用最短的时间创造最大的效益”。相关主业被削减的同时，新成立的西屋信贷公司获得授权可以无限制的贷款、贷款、再贷款。而所有西屋信贷所涉及的领域，均是机遇与风险并存的地方。那些拥有完善管理体制并且富有创新精神的企业都不敢轻易涉足，而积重难返的西屋电气，却把这当成了自己与通用竞争的救命法宝。
　　西屋信贷确实让整个企业规模迅速扩大，但随着不相关产业的逐渐增多，内部的管理逐渐跟不上企业的发展速度，规模盲目扩大使得集团上下不知所措，整个态势已经不在马罗斯的控制之下。
　　到1990年马罗斯退休的时候，西屋电气公司的股价达到了历史最高点，但随后便急转直下。从此以后，这家一度虎视八方的公司一头栽进了其子公司西屋信贷公司留下的坏账泥潭中，最终被日本东芝收购了事。
　　相对于马罗斯而言，韦尔奇“内外兼修”的方式固然显得保守，但却是保证企业基业常青的良策。资本并购虽然可以让企业迅速地给予投资者很好的回报、为企业发展带来新鲜血液，但如果没有完善的内部组织管理体系约束，则很难持久。
　　
　　警惕陷阱！
　　
　　并购是企业迅速做大的重要途径之一，但并购中的陷阱同样让人防不胜防。在并购潮中选择“左”还是“右”的态度，究竟应当如何作出判断？
　　在韦尔奇看来，并购无非是企业资本扩张的一种手段，其目的就是使企业增值，因此在并购过程中，有两个必须正视的问题：
　　第一个是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。其实，在中国，并购中对战略匹配的考虑都还严重不足，许多企业更多只是考虑机会和赚钱，更谈不上文化考量。虽然企业文化考量至今没有量化标准，但在出手之前务求三思而后行，并且为自己留下足够的余地转身，这样才可以最大程度地规避风险。
　　第二个是“征服者综合症”，即并购的狂热会影响决策，包括谈判过程中的错误判断、收购后的整合，让企业陷入新的麻烦。此时，应该把握的原则是变革宜缓不宜急，等到并购双方的企业文化达到最佳的契合点之时，再进行变革。
　　韦尔奇就是在这样“保守”思路的指导之下，用20年的时间完成了近千次企业并购，一步步将通用电气打造成现在的绝对巨人。管理
　　责任编辑：化 石