挖掘核心业务的潜在价值
　　
　　很少有公司能在即使短到十年的期间内持续增长，并创造市场价值。那些能够持续价值创造的企业总是趋于集中精力发展一种、最多两种核心业务，这些企业在这些核心领域一般都是行业领导者，即使在少数情形下它们也是强大的市场追随者，这样它们能控制市场环境来增强自己的领先地位。这些良好的市场环境和强大的市场能力给企业带来更高的利润，以及对行业利润池的更强控制，并更紧密地控制所在竞争领域的可供投资的资本。具有代表性的案例包括可口可乐公司、安休舍-布希公司、英特尔公司和微软公司等，它们持续的经济领导地位首先使它们比其他竞争对手更快地增长，继而获得“传统”的规模领导地位。例如三分之二的持续创造价值的企业，其发展速度比所在行业的平均发展速度更快，因此它们能在其市场领域赢得市场份额。持续创造价值的企业的收入增长速度是行业平均速度的两倍，而利润总额提高的速度超出行业平均速度的三倍。也许你会问，既然大多数的企业都是市场的追随者，它们是如何获得市场能力和赢得领导地位的经济回报的呢？
　　许多企业拥有或曾经拥有优良的核心业务，但没有能够实现这种核心业务盈利的潜力。这种过失使得企业没有充分投资于核心业务，它们不是对核心业务设定的经营目标过低（导致过低的管理水平），就是过早地放弃核心业务而把资本投入新的或更热门的行业。
　　
　　市场领先者不断增长的回报率
　　
　　我的企业到底能获得多少利润？我们应该怎样设立投资回报和利润目标以及对管理者的期望？这些都是每一位老总必须回答的重要问题。
　　核心业务的利润率不断增长的潜力到底有多大呢？我们的研究(见图1）表明，与竞争对手旗鼓相当的企业的资本回报率为14.3%，而市场领导者的资本回报率为22.1%，强大的市场领导者的资本回报率更高达25.4%。
　　显而易见，市场的领先者可以获得比行业平均资本回报率高10%-15%甚至更高的资本回报率，同时获得市场份额。戴尔公司的资本回报率为200%，同时增长速度达到行业平均水平的三四倍。
　　
　　影响产业利润池
　　
　　每一项盈利的核心业务都可以被认为是一个复杂的价值网络的中心，这个价值网络联系着直接供应商、间接供应商、直接消费者、间接消费者、互补商品、替代商品、竞争者等。迈克尔·波特在他的许多关于战略和定位的著作中生动地描述过这种相互连接的关系。在每一个这样的经济连接的末端总是存在着经济盈余和利润。一家企业在核心业务中所拥有的领导力也会决定它对相邻业务利润池的影响力,甚至分一杯羹的能力。
　　美国政府对英特尔公司和微软公司的调查正是集中在这两个企业利用核心业务上的市场能力来拓展相邻业务（如微软公司的网络浏览器业务）的能力。可口可乐公司能轻松地进入其他的软性饮料行业——甚至瓶装水行业，表明行业领导者如何享有追随者享受不到的相邻业务的发展机会。因而，市场领导地位的第三个潜在价值就是影响利润池，并把这种能力和影响力波及到有吸引力的相关业务。
　　


　　以格雷奇公司为例。格雷奇公司创建于1927年，现在已成为以企业对企业模式向维修业提供小零件和行业配件的批发商中的领头羊。格雷奇大约提供20万种产品，在美国和波多黎各有350个分支机构。实际上，美国业务总量的70%都是发生在距离格雷奇公司分店20分钟行程的范围内。
　　在20世纪整个70年代，格雷奇公司以每年11%的盈利速度成长。然而在1980年，公司的成长速度意外地降到了2%，并一直持续到1985年。公司引人注目的股价成长速度也消失了，同时每件存货的利润率开始下降。格雷奇公司的规模是它最大竞争对手的三四倍，利润也要高得多，公司是否已达到了行业扩张的极限？核心业务的扩张是否已经结束了？
　　公司着手通过一个重要的战略项目来测定核心业务的全部发展潜力以及实现这些潜能的障碍。他们发现大大低估了核心业务的全部发展潜力，他们一度认为仅有30亿美元的核心业务市场规模，实际上是一个300亿美元的潜在市场。格雷奇公司发现店铺密度会影响产品的相对市场份额和利润率，因而公司可以在它传统的地理范围新建许多分店。增加的分店可以减少客户到店铺的距离，并大大提高销售额。此外，格雷奇公司一直把精力集中于专业化的行业用户和专业产品上，然而格雷奇公司的分支结构和顾客对品牌认知度的85%的优势使公司能够向更广大的客户群，以更低的边际成本销售更多的系列产品。公司现在能够向其传统的核心客户销售全系列的产品。综合起来，更密集的商店分布和更高的份额降低了成本，增强对核心客户的投资及服务水平。
　　格雷奇公司迅速确定并弥补了在核心业务的全部潜力上的差距，并取得了卓越成效。格雷奇公司的再投资率增加了一倍，而公司强大的核心业务所追逐的潜在市场的规模也提高了十倍。
　　


　　
　　营利性核心业务的界定
　　
　　管理者为了有效地界定业务，一般需要问自己以下几个问题：
　　● 我所从事的业务的边界是什么，这些边界范围包括哪些产品、客户、销售渠道和竞争者？
　　● 企业为了在竞技场中进行有效竞争需要哪些核心的技术和资产？
　　● 我们以客户、产品、技术和销售渠道来定义的核心业务是什么,我们现在能通过它们赚到钱，并利用我们现有的资源进行有效的竞争吗？
　　● 使我们的核心客户认为我们是独一无二的关键差异点是什么？
　　● 围绕核心业务的相关业务是什么，我们对核心业务和行业的界定会改变企业竞争前景和客户的范围吗？
　　


　　例如商用汽车租赁公司，其业务范围包括商用租赁、休闲租赁、小型车队租赁和对发生事故的汽车进行置换。经过多年的发展，阿维斯和赫茨公司也具备了车队管理、预定、定价收益管理、分支机构网络和成本管理等方面的能力和资产。但是商用汽车租赁公司的核心业务是保险置换业务，在这个领域的市场份额达到70%以上，而且企业是从保险业务发展起来，现在企业也在扩大这个业务的范围。商用汽车租赁公司企业经营的特色是低成本的经营系统、与保险公司和车身修理厂的友好合作，以及其把车和顾客连接到一起的能力。核心业务的相关业务曾包括飞机场租车和休闲租车，甚至包括租赁业。但是因为行业中各种结构性的原因，这些业务范围边界现在还是模糊不清。
　　如果企业的核心恰好与业务的“自然界限”相一致，如果企业具有竞争优势，如果企业所在行业的界限不是处于间断的变化中，这样企业就处于极好的状态。但当自然的行业业务界限与企业的核心业务范围不一致时，企业面临的境遇就复杂了，要么企业处于不稳定状态，要么企业需要在更大的领域内发展一个需要精心呵护的核心业务，而领域的扩大意味着可能出现一些规模更大的企业在你的周边虎视眈眈。
　　一个企业至少要拥有一种强大的、具有特色的核心业务，否则企业很难获得持续的营利性发展。最持久的成长模式是强大的或占主導地位的核心业务能够受益于不断的再投资，对外界或经营环境的不断适应，以及不断向新的市场、新的地理位置、新的应用和新的销售渠道扩张。
　　
　　日益增长的公司发病率
　　
　　有证据表明对行业领头羊的投资，其经济价值增长举步维艰。行业泰斗的地位很容易被取代，数据证实现在欧洲和日本的公司平均寿命还不到13年。
　　


　　我们还看到从20世纪80年代中期到今天，经济资源在这些行业中各公司间的流动。全部工业价值（以股票市值来衡量）中的70%以上在行业范围内不断转移，股票不断易手。这些行业包括保健行业、钢铁行业、计算机行业、移动电话行业及大宗零售业。
　　很多大型公司发现要维持公司市场价值越来越难。美国1998年最有价值的20家公司中（以市场资本价值来衡量），有一半都不在1988年的名单中。以同样的方法来比较1968年和1958年的情况，我们发现了两个名单的重叠率高达85%，这也说明了今天的“颠覆率”是以往的三倍多。
　　
　　再定义核心业务的好机会
　　
　　有关公司生命期的统计数据和行业领头羊在经济大变革的潮流中丧失地位的速度足以证明，重新定义一项强大的核心业务是非常棘手的工作。
　　为了深入了解公司再定义获得成功和失败的可能性，我们挑选了20家公司。这些公司一度是行业领头羊或在核心业务中有着出色的业绩，而且从各自产业动荡浪潮一开始便是盈利型企业。但是后来20家公司都没有主动去适应环境，导致产业动荡期过后经营业绩越来越差。有很多竞争者和新进入者利用老牌企业“船大难掉头”的弱点，将老牌企业打败。
　　这项研究分析的对象包括以下公司：IBM公司（面临着个人计算机的革命）、坦迪（面临服务于大宗零售商的信息系统的革命）、麦克唐奈·道格拉斯（面临着维持消费者群体的核心防御部门的合理化设置）、施乐（面临向数字信息和互联网时代激进变革）、柯达公司（面对美国之外的竞争者的进入及随之而来的数码影像）、德尔塔航空公司和联合航空公司（面对航空业的价格管制解除）。
　　很多公司由于采用了不恰当的战略，没能认识到核心业务再定义的必要性，而且当这种必要性变得越来越明显时，公司越不能大胆果敢地采取行动，导致了公司停滞不前。另外一种错误情况是，当公司实际上只是需要把重心放在对原有核心业务的调整和强化上时，它却大规模地向相邻业务扩张。
　　有些公司在战略管理和成长周期上存在着极具破坏性的不协调，这些公司需要对其核心业务的基本面进行再定义。
　　
　　再定义是一场速度战
　　
　　如果速度不成问题，公司核心业务应该通过相邻业务的扩张进行持续的重新配置。然而当产业动荡的大浪潮席卷而来时，对动荡反应迟钝会消弱企业的竞争力。
　　企业重组是为了从企业内部开始对其核心业务进行变革，即在企业运转的同时对其进行改良。事实表明，这些重组措施中有70%是无效的甚至是有害的，余下的很多也远远没有达到各自的目标。哈佛工商管理学院的约翰·科特（John Kotter）曾对280家公司的改革程序进行研究，发现失败率在90%以上。失败的主要原因是没有紧迫感、缺乏持久的改革信念和活力，而且，一旦困难和成本变得日益明朗化，既定的改革措施便不能按约履行。对于任何组织而言，要在两三年的时间内一直保持危机感和紧张的势头简直不太可能。
　　追求速度的第二个原因是为了达到市场价值的最大化。资本市场比以往任何时候都倾心于采取行动的第一人。在互联网行业中，资本市场赋予行动第一人，如美国在线、亚马逊网上书店、i2技术及Ariba，数万亿美元的价值和“战争基金”来猎取高精尖人才和进行战略收购，无异于将这些公司提升到相当于原子能武器重量级。虽然美林公司现在已拥有一个被认为行业一流的交易网站，但与行动更为迅速的嘉信理财相比，美林公司的市场价值还是大幅缩水。从1999年年初美林在线交易开始，公司股票价格在之后的12个月内狂跌35个百分点，而同期嘉信理财的股价上涨了40个百分点。
　　讲求速度的第三个原因在于企业要在竞争中获取先发制人的优势。考察诸如钢铁、汽车、电子元部件等行业，这些行业的价值供应链使用互联网提供的先进技术，如在线交易所和自动售货管理系统，在降低成本方面具有很大的潜力。即使这些供应链项目最终将会降低价格水平并有益于消费者，而并不会改变行业整体的利润水平，但利润会重新进行分配，并极为迅速地向那些首先使用新技术的公司转移。比如，思科公司便抢先懂得了如何以这种方式转变其业务方向，因而在路由器和转换器领域获得了低于美国朗讯科技公司近10%的成本优势。至于在个人计算机行业，高成本的康柏和相对低成本的戴尔间的对比就愈加明显了。
　　一些机构繁杂的公司（如施乐）不断努力去改革其核心业务，这也同时告诉我们此历程之艰难。人们总是期待着这种重组能有效地发挥作用，正是这种美好的愿望激励着众多的公司尝试着从内到外地建立另外一种截然不同的组织结构。仿佛整个企业界都正在试图采用最新潮的“健身方法”来改善管理系统的每一块“肌肉”，这也是对企业核心业务再定义的必然要求。
　　产业动荡的浪潮以大多数管理人士从未经历过的速度和力度席卷着全球的每一个角落：决策期在缩短、不确定性在增加、基础性战略可选择的范围在扩展。管理层所面临的日新月异的变化要求他们对公司核心业务的基本点部分或全部地重新思考。在一个所有体系都极力保护和维持现状的社会里，试图对公司基本业务进行再定义，需要一个能力非凡的领导团队。从这一点我们看到了最尖锐的企业成长的第三个悖论：举步不前让管理团队付出了最大代价，而核心业务再定义工程无法启动的最大困难也来自于管理团队。互联网经济时代真正的英雄是全力以赴的管理者们。
　　
　　何时进行相邻扩张
　　
　　什么时候是企业把财务和管理资源从核心业务转移到关联业务的最好时机呢？什么预警信号预示着企业需要转移它在核心业务上的关键要素？企业是该继续挖掘核心业务的潜力还是应该投资其他业务，这是贯穿于每个企业发展中的难题。企业管理者处理这种矛盾的方式是决定企业的未来是否能获得持续的营利性增长的关键因素。
　　图2是我们根据8200家企业的资料数据而制成的，该图显示了在各种不同的利润增长和收入增长组合下，其股东十年所获得的总收益率。很明显，企业的利润增长和收入增长都低于5%的企业的股东收益率最低，平均仅为6.9%；而利润增长和收入增长都高于15%的企业受益于乘数效应,股东十年的平均收益率是25.8%。
　　集中发展核心业务与扩张关联业务的矛盾正反映在图2中的另外两个单元格所代表的企业上。那些收入增长率低至5%或以下但集中于挖掘核心业务潜力，以求降低经营成本和资产周期的企业，在资本市场上的收益率相对较低。事实上，如果企业的收入增长率较低，即使它们平均十年的利润增长率达到15%或者更多，其股东收益率平均仅有9.5%。这是许多大型企业在编制预算和盈利目标时所面临的挑战；每年只是考虑下一年继续挖掘核心业务潜力的目标相对容易，但利润提高的空间总是有限的。之后该怎么办呢？
　　那些把自己的业务范围积极扩展到关联业务的企业（或许太积极了），它们弱化了企业的盈利能力，尽管企业规模扩大了，但是盈利能力却削弱了。这些企业在十年间每年的收入增长率都超过15%，但是利润增长率却低于5%，由于他们在新的业务领域缺乏专业技术而导致的低收益，使利润率逐年拖低。成千上万的企业都是依照这种模式发展的。另外，企业不平衡的发展方式会使投资者对企业的未来前景产生怀疑而低估企业的真正价值。
　　管理者应该时刻警惕三种最危险的长期发展模式：第一种是为了投资与核心业务相距甚远的相邻业务而过早放弃核心业务。核心业务被侵蚀或过多的分散投资是这个问题的表现。第二种是过分挖掘核心业务，未能及时在新的成长领域投入足够的资源。如果企业的利润增长始终来源于运营及成本方面的行为，而不是来自核心业务的增长，那么企业很明显存在危险。第三种危险模式是企业未能预见到重新定义核心业务的需要。等到你的竞争对手采用新的经营模式抢走你的客户的时候，你很可能已经错过了反击的时机。
　　
　　(季红摘编自《回归核心》一书，由中信出版社出版)