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他是一个成功的挑战者：从技术人员到金牌营销再到职业经理人，每一次角色的转变都是一个新的至高点；他从国企到外企，从IT行业到人力资源行业，每一次领域的跨越都是对新行业的果断尝试；他是所在的世界500强公司全球高管里唯一的亚洲面孔，率领的中国区公司即使在金融危机时期也仍然实现了30%的业绩增长，最近的业务增长速度更在全球40多个国家的分公司中名列榜首，他就是世界最大人力资源服务公司之一任仕达集团中国区董事总经理王桂生。
王桂生，全球第二大综合性人力资源服务机构任仕达集团（Randstad Group）中国区董事总经理，全面负责任仕达集团在中国区的战略规划、业务运营及行政管理。先后供职于IBM、惠普、万宝盛华等多家世界500强企业，从事过市场、销售、服务运营等多个方面工作，善于把国际的最佳实践和中国本土市场相结合。王桂生目前兼任上海人才服务行业协会副会长、中国人力资源外包联盟秘书长。
王桂生的职场道路是由九个“一”串联起来的，有如涓涓细流水到渠成,又如奔腾的江水，势不可挡。既有初为先锋的锐气，又有沉着稳重的智慧和纵览全局的眼光。这20多年的职场经历中，他披荆斩棘, 不断攀升, 不变的是对自我挑战的追求。
一个打破铁饭碗的决定
很多毕业生都经历过职业的探索阶段，试图在迷雾中寻找未来的道路，王桂生也一样。有些人在寻找的过程中渐渐成了温水青蛙，有些人则固执地拨开迷雾，在荆棘中穿行，王桂生就是后者。
1992年王桂生从西安电子科技大学研究生毕业，抱得了铁饭碗——在国营企业中软总公司做工程师，参与开发当时热门的财务软件。
“那时我的身体里就像装上了一个小马达，常常编程序到深夜。” 王桂生回忆二十年前的自己时这样说，“在和客户的交谈中我时常因和客户有相同的想法而感到兴奋，和做工程师相比，我发现自己越来越享受这种和客户交流的过程。”
直到有一次，王桂生和来自IBM的销售代表谈工作，无意中聊到IBM的经营理念和企业文化，这让王桂生热血沸腾，“我想要在更大的平台上做更有挑战性的工作。”王桂生做出了决定，“我要去外企闯市场。”在当时丢掉铁饭碗去外企还是一件高风险的决定。
一个完美的职业开端
试想一下，如果是经营自己的公司，你还会把自己的岗位职责固定在条条框框里吗？王桂生一直把自己看作一个公司来经营，以一个决策者的心态思考和解决问题，因此能调配一切资源，把简单的事情做到极致。
1994年，王桂生离开中软总公司，通过严苛的智商测试和层层面试加入了IBM中国公司。
IBM把王桂生带入到一个更广阔的天地，全新的文化和工作方式拓展着他的视野。初始王桂生负责一条低端产品线的销售，“我当时苦恼了很久，因为高端机器卖出一套价值就很可观，而低端产品是需要走量的，一单一单去推销肯定不现实，于是我把全部精力都放到了渠道的拓展和市场宣传上。”
为了拓展渠道，王桂生想尽了各种办法，联系媒体、跑市场、做活动，逐一尝试，挨个击破。王桂生创造了一个几近癫狂的纪录：一年做了50多场活动，平均每周一场。从题目选定到电话邀请，从主持到讲解，每天他打出去的电话近百个。其中最大的一场活动，两天参会客户达到4000多人。
这一年由王桂生负责的产品线销售量比上年度增长了七倍，这个才入行不久的毛头小子在素以人才济济著称的IBM崭露头角。
一次华丽的跳跃
每做一件事情前，王桂生从来不想是否能做到，而是想如何才能做到。“一件事情如果还没做，就不要预先设前提，既然选择做，就要放开胆子。很多困难就是纸老虎，你若担心失败，看到的便是虎；你若渴望成功，看到的不过是张纸罢了。”王桂生如是说。
很快，王桂生接到了来自惠普的橄榄枝，吸引他的是，在惠普他将是销售部经理，将领导一个团队。尽管对IBM恋恋不舍， 他还是接受了新的挑战，同时也迎来了职业生涯中一次质的飞跃，从普通销售走向了管理。
一个引领行业发展方向的团队
王桂生天生能团结许多人，众人同心，王桂生和他的团队创造了一个又一个销售奇迹，甚至开拓了一个新的行业。
1997年，王桂生加入惠普中国。恰逢IT产业转型期，惠普把服务从产品中剥离出来，作为单独的销售品种，他的团队负责服务的销售。
“以前是销售有形产品，产品后期的服务是免费提供给客户的，而公司要把产品和服务分开，客户买完产品后，如若需要维修或一些增值服务，是要另行付费的，很多客户接受不了，甚至根本没有这方面的预算。”
几乎每个客户开始都不愿接受付费服务，王桂生在艰难的博弈当中选择坚持，慢慢有个别客户答应试一试，再后来就有大客户花钱购买，新业务的拓展终于拨开云雾，到后来王桂生的团队不但每年而且连续每月都超额完成任务。
“我们的客户都是银行、电信这样的大客户，为了能让他们了解我们服务的价值并作出预算，很多时候都需要和行长、局长这样的决策者进行沟通。当时团队中有一个怀孕的女同事，获知河北一名邮电局局长正在北京出差，便挺着大肚子直接去挡局长了。后来许多客户渐渐接受我们的付费服务，现在已经是惠普业务中很大的一块。”
当被记者问及是否有业务开拓以及管理天赋时，王桂生连连摇头：“我的那些业绩都是通过努力取得的，工作时我做得最多的就是学习和创新，在学习的过程中去思考，逐渐探索出更高效的方法。”
一次最快速的晋升
王桂生在任仕达的晋升好比坐火箭，而征服集团总部26位高层面试官的秘诀就是：不畏惧，说出自己的真实想法。
在IT行业摸爬滚打十几年，王桂生的职业发展之路看似一番坦途，可一股暗流却开始在他的心中悄然涌动。
“在过往的企业中，我总是做一些基层或中层的工作，带领的团队规模不大；另一方面，我判断传统IT行业的高峰已过，很难有新的发展势头。”王桂生开始考虑更有潜力的行业机会。
2008年3月，王桂生来到了全球最大的综合性人力资源服务机构之一任仕达集团担任中国区猎头业务总监一职。与IT业形成鲜明对比的是，中国的人力资源领域正处于萌芽阶段，庞大的人口基数孕育着人力资源服务业的发展机遇。 短短三个月以后，公司突然要求王桂生去一趟荷兰总部，“当时中国区的负责人是荷兰总部派来的，我入职才三个月，需要学习的地方还很多。”王桂生以为这是一次去总部的学习，却没有预料到这将是一场多达26轮的轰炸式面谈。
王桂生在荷兰停留了10天，在这10天里，共有26个人先后找他进行谈话，都是总部里各个职能部门的一把手，包括董事长和副总裁。谈话的内容从对中国市场的看法和管理的思路，到世界经济的未来走向甚至包括欧洲不同国家的宗教派系起源和优缺点。
“这种高强度的面谈完全出乎我的意料，我和他们是第一次见面，完全无法预测谈话的内容，但我坚持我的原则：不去迎合，有一说一。他们问我的问题，我很坦诚地回答他们，中间有些观点和他们的不同，我便解释自己这样看的原因。”
正是由于他的富有主见和直接，集团老总对他的评价是“很荷兰”。王桂生还没有下返程的飞机，一封升职任命通知邮件已经从总部发送到中国。
2009年1月，他开始正式成为任仕达中国区总经理，全面负责这家财富500强、年营业额200多亿美元、有50年历史的国际人力资源巨头在中国的运营，在当时他是几大国际人力资源服务公司中国区负责人中第一个中国本土人士，目前也是任仕达公司全球高管中唯一的亚洲人，该公司日本，亚太各国的管理者都不是亚洲人。
一场临危受命的破冰之战
2008年后半年，金融危机席卷全球，任仕达公司未能幸免。而王桂生的这次履新恰逢在这一危难时刻，多了些临危受命的意味。王桂生凭借对市场的远见和出色的管理能力，最终带领公司走出低谷。
2009年初正是金融危机最严重的时候，为了节省成本，许多企业开始缩减人员，刚上任的王桂生作为决策者面临着第一个艰难的选择：是为了减少亏损而裁员还是维持现状，扛过冬天？若裁员，成本是省下了，可一旦经济回暖便不会有团队对市场迅速做出反应；若不裁员，倘若情况恶化就会给公司带来更大的损失。
举步维艰之时，王桂生和管理层反复沟通，通过回访了解客户需求，最终得出了两个判断：第一，对中国市场、经济和中国政府应对金融危机的处理能力有信心；第二，对自己和团队有信心，在困难面前，只要坚持做正确的事情一定会成功。所以，王桂生果断采取了不裁员策略，反而加大了对团队的培训力度，保持了队伍的完整性和战斗力。
2009年中后期，市场回暖，业务量大增，部分业务比上一年还增长了50%。团队创造了新的记录，王桂生新官上任，打了一场漂亮战。
一个臻于卓越的经营理念
在中国，任仕达需要重新建立企业品牌，与众多现代营销方法不同，王桂生选择了最质朴的口碑营销，不仅针对于客户，还包括求职者。“品牌的建设捆绑着公司的价值观，万不可自娱自乐，只有让双方都体验到服务的品质，公司才能长久发展。”
任仕达的理念是“打造工作的世界”。王桂生解释道，用人单位和候选人就像两条平行线，都清楚对方的需求，但就是找不到交点，继而造成用人单位招不到合适的人，个人求职又特别困难的局面。“打造工作的世界”其目的是实现两者之间的最佳匹配，不仅要帮助企业发展，还要促成个人职业的成长，这与只帮助做招聘的公司极为不同。
然而要做到“最佳匹配”并非易事，王桂生介绍，在匹配的过程中，任仕达坚持其“5C”策略， 即要考虑客户和候选人的能力（Competence）,薪酬（compensation）,发展目标（Career Goal）, 文化（Culture）和上下级关系（Chemistry）。
在王桂生的带领下，任仕达近几年在中国迅速扩张， 继上海和北京后，又在广州，深圳，苏州，南京，成都和厦门成立了分支机构，为企业提供猎头与招聘、岗位与业务外包、人力资源外包等全方位服务。过去三年，任仕达中国业务复合增长率一直是市场平均增长率的2至3倍。2011年，任仕达中国实现了三位数的业绩增长，并荣获任仕达总部颁发的年度最佳成长奖（Best Revenue Growth），在全球40多个分支机构中名列第一。
一轮有关本土化的深层修炼
西方公司想要在中国茁壮成长，就必须要适应中国的土壤，本土化是每一个外企必须要经历的过程。如何兼顾本土化和国际化，王桂生强调要打造的是“任仕达中国”而不是“中国任仕达”， 即把任仕达50多年的成功经验和中国实践相结合。
要把国际上先进的经验引入到中国，就必须进行相应的修正，以满足客户的需求，这个过程就是本土化的过程。
为此王桂生制定了一个“赢在中国”计划， 计划的核心是PPT，即People（人员）、Process（流程）和Technology（技术）。
People（人员）：客户和候选人基本上都是中国人，任仕达的团队也一定要懂中国市场，特别是高管团队；Process（流程）：外国总部的业务流程不是圣经，要结合中国国情进行改变，形成具有本土特色的业务流程；Technology（技术）：服务行业的核心竞争力是技术，要针对中国市场开发出本地的业务支持系统，有时业务不理想，并不是服务质量本身的问题，很可能是后台支持系统不够合理。
一份与员工共成长的责任
王桂生认为每个人都有自己的想法，只要大家的理念一致， 团队应该允许不同风格的人存在。开放的管理方式和尊重、信任、平等的工作氛围，极大地激发了员工的个人潜力，在他的团队里，每个人都是英勇的战士。
王桂生认为，任仕达的高品质服务源于拥有一个高素质的团队。公司组建的团队成员都是来自于不同专业背景的年轻人，充满活力，工作气氛积极向上。不少负责招聘的员工是留学归国人员，这批具有全球化视野、本土化思维的人才为公司和客户架起了一道沟通的桥梁。
为了培养人才，王桂生在培训和员工关怀方面下足了功夫。包括新员工的入职培训，销售团队的业务培训，以老带新的导师计划，以及渗透在员工各个职业发展阶段的指导方案等，来帮助员工推动事业的发展，努力让员工与企业共同成长。
王桂生始终相信，一个能带动员工职业成长的企业才是健康发展的企业，他视员工成长为己任，通过培训、辅导、快速提拔等机制为员工提供了广阔的发展空间。几年下来，任仕达的人员流动率逐年降低，在总部每年进行的员工满意度调查中名列前茅。 从一名普通员工到一家财富500强的管理者，王桂生的职场道路里烙印着深深的拼搏足迹，“挑战”依然是他对自己的要求，“别人都觉得职业经理人只是爬格子， 按照公司的要求把事做对， 而我一直是在公司内部画格子， 即和公司一起专注于做对的事。”无论做什么岗位， 都把自己当作这个企业的所有者， 这也许是王桂生成功的最简单但很多人都没做到的理念。
对话：王桂生的管理之道
《职业》：与对手相比，任仕达的特点是什么？
王桂生：首先，服务的理念不同。我们倡导“打造工作的世界”。客户和候选人同等重要。其次，策略不同。我们倡导强大的服务、最佳的团队、卓越的执行和卓越的品牌。第三，服务的内容不同。我们提供全方位的综合性人力资源服务。
《职业》：2011年，任仕达中国实现了三位数的业绩增长，超过了全球40多个国家的分支机构，获得了总部颁发的年度最佳成长奖（Best Revenue Growth），请问您是如何带领团队取得成功的？
王桂生：首先我们把企业的管理围绕人的管理，重塑企业文化。我刚负责的时候发现员工对公司缺乏信任，我认为公司应该改变而不是要求员工改变。我们先积极认可员工的努力和做法，然后建立起公平、公正、合理的制度，定期和员工分享业务的发展状况和公司的目标，策略及价值观，让员工成为公司的伙伴而不是工具。
其次是创新业务管理模式。任仕达中国尝试了很多在国外运营过的业务模式，再结合国情进行修正和创新，寻找每种业务发展的机会，一些新的业务模式在一些城市通过试点来培育， 成功后大面积迅速推广。我们还通过一系列的日常指标来考察每个员工的执行程度，这些工作客户也许看不到，但他们可以从服务质量上真切地体会出来。
第三是完善基础设施。公司要想长期发展，培训、IT系统建设、财务管理制度等等必须要与公司发展同步，甚至更先进。有时候表面看起来是业务不好，但实际上可能是基础设施拖后腿，这些方面要有长期规划，不断进行完善和改进。
企业名片：
任仕达集团创建于1960年荷兰阿姆斯特丹市，是全球最大的综合性人力资源服务机构之一，位列全球财富500强。在全球40多个国家和地区设有4700多家分支机构，每天为超过57万名求职者提供工作岗位。2011年，任仕达全球营业额达到162亿欧元。
任仕达致力于向企业提供综合性人力资源解决方案：从短期雇佣到长期雇员招聘，从人力资源外包到岗位与业务外包，从单一服务到综合性人力资源解决方案，任仕达的服务正在满足客户不断变化的需求。
任仕达致力于“打造工作的世界”，通过持续关注企业和求职者，实现两者间的最佳匹配，达到企业发展和个人职业成长的一致。
王桂生，全球第二大综合性人力资源服务机构任仕达集团（Randstad Group）中国区董事总经理，全面负责任仕达集团在中国区的战略规划、业务运营及行政管理。先后供职于IBM、惠普、万宝盛华等多家世界500强企业，从事过市场、销售、服务运营等多个方面工作，善于把国际的最佳实践和中国本土市场相结合。王桂生目前兼任上海人才服务行业协会副会长、中国人力资源外包联盟秘书长。
王桂生的职场道路是由九个“一”串联起来的，有如涓涓细流水到渠成,又如奔腾的江水，势不可挡。既有初为先锋的锐气，又有沉着稳重的智慧和纵览全局的眼光。这20多年的职场经历中，他披荆斩棘, 不断攀升, 不变的是对自我挑战的追求。
一个打破铁饭碗的决定
很多毕业生都经历过职业的探索阶段，试图在迷雾中寻找未来的道路，王桂生也一样。有些人在寻找的过程中渐渐成了温水青蛙，有些人则固执地拨开迷雾，在荆棘中穿行，王桂生就是后者。
1992年王桂生从西安电子科技大学研究生毕业，抱得了铁饭碗——在国营企业中软总公司做工程师，参与开发当时热门的财务软件。
“那时我的身体里就像装上了一个小马达，常常编程序到深夜。” 王桂生回忆二十年前的自己时这样说，“在和客户的交谈中我时常因和客户有相同的想法而感到兴奋，和做工程师相比，我发现自己越来越享受这种和客户交流的过程。”
直到有一次，王桂生和来自IBM的销售代表谈工作，无意中聊到IBM的经营理念和企业文化，这让王桂生热血沸腾，“我想要在更大的平台上做更有挑战性的工作。”王桂生做出了决定，“我要去外企闯市场。”在当时丢掉铁饭碗去外企还是一件高风险的决定。
一个完美的职业开端
试想一下，如果是经营自己的公司，你还会把自己的岗位职责固定在条条框框里吗？王桂生一直把自己看作一个公司来经营，以一个决策者的心态思考和解决问题，因此能调配一切资源，把简单的事情做到极致。
1994年，王桂生离开中软总公司，通过严苛的智商测试和层层面试加入了IBM中国公司。
IBM把王桂生带入到一个更广阔的天地，全新的文化和工作方式拓展着他的视野。初始王桂生负责一条低端产品线的销售，“我当时苦恼了很久，因为高端机器卖出一套价值就很可观，而低端产品是需要走量的，一单一单去推销肯定不现实，于是我把全部精力都放到了渠道的拓展和市场宣传上。”
为了拓展渠道，王桂生想尽了各种办法，联系媒体、跑市场、做活动，逐一尝试，挨个击破。王桂生创造了一个几近癫狂的纪录：一年做了50多场活动，平均每周一场。从题目选定到电话邀请，从主持到讲解，每天他打出去的电话近百个。其中最大的一场活动，两天参会客户达到4000多人。
这一年由王桂生负责的产品线销售量比上年度增长了七倍，这个才入行不久的毛头小子在素以人才济济著称的IBM崭露头角。
一次华丽的跳跃
每做一件事情前，王桂生从来不想是否能做到，而是想如何才能做到。“一件事情如果还没做，就不要预先设前提，既然选择做，就要放开胆子。很多困难就是纸老虎，你若担心失败，看到的便是虎；你若渴望成功，看到的不过是张纸罢了。”王桂生如是说。
很快，王桂生接到了来自惠普的橄榄枝，吸引他的是，在惠普他将是销售部经理，将领导一个团队。尽管对IBM恋恋不舍， 他还是接受了新的挑战，同时也迎来了职业生涯中一次质的飞跃，从普通销售走向了管理。
一个引领行业发展方向的团队
王桂生天生能团结许多人，众人同心，王桂生和他的团队创造了一个又一个销售奇迹，甚至开拓了一个新的行业。
1997年，王桂生加入惠普中国。恰逢IT产业转型期，惠普把服务从产品中剥离出来，作为单独的销售品种，他的团队负责服务的销售。
“以前是销售有形产品，产品后期的服务是免费提供给客户的，而公司要把产品和服务分开，客户买完产品后，如若需要维修或一些增值服务，是要另行付费的，很多客户接受不了，甚至根本没有这方面的预算。”
几乎每个客户开始都不愿接受付费服务，王桂生在艰难的博弈当中选择坚持，慢慢有个别客户答应试一试，再后来就有大客户花钱购买，新业务的拓展终于拨开云雾，到后来王桂生的团队不但每年而且连续每月都超额完成任务。
“我们的客户都是银行、电信这样的大客户，为了能让他们了解我们服务的价值并作出预算，很多时候都需要和行长、局长这样的决策者进行沟通。当时团队中有一个怀孕的女同事，获知河北一名邮电局局长正在北京出差，便挺着大肚子直接去挡局长了。后来许多客户渐渐接受我们的付费服务，现在已经是惠普业务中很大的一块。”
当被记者问及是否有业务开拓以及管理天赋时，王桂生连连摇头：“我的那些业绩都是通过努力取得的，工作时我做得最多的就是学习和创新，在学习的过程中去思考，逐渐探索出更高效的方法。”
一次最快速的晋升
王桂生在任仕达的晋升好比坐火箭，而征服集团总部26位高层面试官的秘诀就是：不畏惧，说出自己的真实想法。
在IT行业摸爬滚打十几年，王桂生的职业发展之路看似一番坦途，可一股暗流却开始在他的心中悄然涌动。
“在过往的企业中，我总是做一些基层或中层的工作，带领的团队规模不大；另一方面，我判断传统IT行业的高峰已过，很难有新的发展势头。”王桂生开始考虑更有潜力的行业机会。
2008年3月，王桂生来到了全球最大的综合性人力资源服务机构之一任仕达集团担任中国区猎头业务总监一职。与IT业形成鲜明对比的是，中国的人力资源领域正处于萌芽阶段，庞大的人口基数孕育着人力资源服务业的发展机遇。 短短三个月以后，公司突然要求王桂生去一趟荷兰总部，“当时中国区的负责人是荷兰总部派来的，我入职才三个月，需要学习的地方还很多。”王桂生以为这是一次去总部的学习，却没有预料到这将是一场多达26轮的轰炸式面谈。
王桂生在荷兰停留了10天，在这10天里，共有26个人先后找他进行谈话，都是总部里各个职能部门的一把手，包括董事长和副总裁。谈话的内容从对中国市场的看法和管理的思路，到世界经济的未来走向甚至包括欧洲不同国家的宗教派系起源和优缺点。
“这种高强度的面谈完全出乎我的意料，我和他们是第一次见面，完全无法预测谈话的内容，但我坚持我的原则：不去迎合，有一说一。他们问我的问题，我很坦诚地回答他们，中间有些观点和他们的不同，我便解释自己这样看的原因。”
正是由于他的富有主见和直接，集团老总对他的评价是“很荷兰”。王桂生还没有下返程的飞机，一封升职任命通知邮件已经从总部发送到中国。
2009年1月，他开始正式成为任仕达中国区总经理，全面负责这家财富500强、年营业额200多亿美元、有50年历史的国际人力资源巨头在中国的运营，在当时他是几大国际人力资源服务公司中国区负责人中第一个中国本土人士，目前也是任仕达公司全球高管中唯一的亚洲人，该公司日本，亚太各国的管理者都不是亚洲人。
一场临危受命的破冰之战
2008年后半年，金融危机席卷全球，任仕达公司未能幸免。而王桂生的这次履新恰逢在这一危难时刻，多了些临危受命的意味。王桂生凭借对市场的远见和出色的管理能力，最终带领公司走出低谷。
2009年初正是金融危机最严重的时候，为了节省成本，许多企业开始缩减人员，刚上任的王桂生作为决策者面临着第一个艰难的选择：是为了减少亏损而裁员还是维持现状，扛过冬天？若裁员，成本是省下了，可一旦经济回暖便不会有团队对市场迅速做出反应；若不裁员，倘若情况恶化就会给公司带来更大的损失。
举步维艰之时，王桂生和管理层反复沟通，通过回访了解客户需求，最终得出了两个判断：第一，对中国市场、经济和中国政府应对金融危机的处理能力有信心；第二，对自己和团队有信心，在困难面前，只要坚持做正确的事情一定会成功。所以，王桂生果断采取了不裁员策略，反而加大了对团队的培训力度，保持了队伍的完整性和战斗力。
2009年中后期，市场回暖，业务量大增，部分业务比上一年还增长了50%。团队创造了新的记录，王桂生新官上任，打了一场漂亮战。
一个臻于卓越的经营理念
在中国，任仕达需要重新建立企业品牌，与众多现代营销方法不同，王桂生选择了最质朴的口碑营销，不仅针对于客户，还包括求职者。“品牌的建设捆绑着公司的价值观，万不可自娱自乐，只有让双方都体验到服务的品质，公司才能长久发展。”
任仕达的理念是“打造工作的世界”。王桂生解释道，用人单位和候选人就像两条平行线，都清楚对方的需求，但就是找不到交点，继而造成用人单位招不到合适的人，个人求职又特别困难的局面。“打造工作的世界”其目的是实现两者之间的最佳匹配，不仅要帮助企业发展，还要促成个人职业的成长，这与只帮助做招聘的公司极为不同。
然而要做到“最佳匹配”并非易事，王桂生介绍，在匹配的过程中，任仕达坚持其“5C”策略， 即要考虑客户和候选人的能力（Competence）,薪酬（compensation）,发展目标（Career Goal）, 文化（Culture）和上下级关系（Chemistry）。
在王桂生的带领下，任仕达近几年在中国迅速扩张， 继上海和北京后，又在广州，深圳，苏州，南京，成都和厦门成立了分支机构，为企业提供猎头与招聘、岗位与业务外包、人力资源外包等全方位服务。过去三年，任仕达中国业务复合增长率一直是市场平均增长率的2至3倍。2011年，任仕达中国实现了三位数的业绩增长，并荣获任仕达总部颁发的年度最佳成长奖（Best Revenue Growth），在全球40多个分支机构中名列第一。
一轮有关本土化的深层修炼
西方公司想要在中国茁壮成长，就必须要适应中国的土壤，本土化是每一个外企必须要经历的过程。如何兼顾本土化和国际化，王桂生强调要打造的是“任仕达中国”而不是“中国任仕达”， 即把任仕达50多年的成功经验和中国实践相结合。
要把国际上先进的经验引入到中国，就必须进行相应的修正，以满足客户的需求，这个过程就是本土化的过程。
为此王桂生制定了一个“赢在中国”计划， 计划的核心是PPT，即People（人员）、Process（流程）和Technology（技术）。
People（人员）：客户和候选人基本上都是中国人，任仕达的团队也一定要懂中国市场，特别是高管团队；Process（流程）：外国总部的业务流程不是圣经，要结合中国国情进行改变，形成具有本土特色的业务流程；Technology（技术）：服务行业的核心竞争力是技术，要针对中国市场开发出本地的业务支持系统，有时业务不理想，并不是服务质量本身的问题，很可能是后台支持系统不够合理。
一份与员工共成长的责任
王桂生认为每个人都有自己的想法，只要大家的理念一致， 团队应该允许不同风格的人存在。开放的管理方式和尊重、信任、平等的工作氛围，极大地激发了员工的个人潜力，在他的团队里，每个人都是英勇的战士。
王桂生认为，任仕达的高品质服务源于拥有一个高素质的团队。公司组建的团队成员都是来自于不同专业背景的年轻人，充满活力，工作气氛积极向上。不少负责招聘的员工是留学归国人员，这批具有全球化视野、本土化思维的人才为公司和客户架起了一道沟通的桥梁。
为了培养人才，王桂生在培训和员工关怀方面下足了功夫。包括新员工的入职培训，销售团队的业务培训，以老带新的导师计划，以及渗透在员工各个职业发展阶段的指导方案等，来帮助员工推动事业的发展，努力让员工与企业共同成长。
王桂生始终相信，一个能带动员工职业成长的企业才是健康发展的企业，他视员工成长为己任，通过培训、辅导、快速提拔等机制为员工提供了广阔的发展空间。几年下来，任仕达的人员流动率逐年降低，在总部每年进行的员工满意度调查中名列前茅。 从一名普通员工到一家财富500强的管理者，王桂生的职场道路里烙印着深深的拼搏足迹，“挑战”依然是他对自己的要求，“别人都觉得职业经理人只是爬格子， 按照公司的要求把事做对， 而我一直是在公司内部画格子， 即和公司一起专注于做对的事。”无论做什么岗位， 都把自己当作这个企业的所有者， 这也许是王桂生成功的最简单但很多人都没做到的理念。
对话：王桂生的管理之道
《职业》：与对手相比，任仕达的特点是什么？
王桂生：首先，服务的理念不同。我们倡导“打造工作的世界”。客户和候选人同等重要。其次，策略不同。我们倡导强大的服务、最佳的团队、卓越的执行和卓越的品牌。第三，服务的内容不同。我们提供全方位的综合性人力资源服务。
《职业》：2011年，任仕达中国实现了三位数的业绩增长，超过了全球40多个国家的分支机构，获得了总部颁发的年度最佳成长奖（Best Revenue Growth），请问您是如何带领团队取得成功的？
王桂生：首先我们把企业的管理围绕人的管理，重塑企业文化。我刚负责的时候发现员工对公司缺乏信任，我认为公司应该改变而不是要求员工改变。我们先积极认可员工的努力和做法，然后建立起公平、公正、合理的制度，定期和员工分享业务的发展状况和公司的目标，策略及价值观，让员工成为公司的伙伴而不是工具。
其次是创新业务管理模式。任仕达中国尝试了很多在国外运营过的业务模式，再结合国情进行修正和创新，寻找每种业务发展的机会，一些新的业务模式在一些城市通过试点来培育， 成功后大面积迅速推广。我们还通过一系列的日常指标来考察每个员工的执行程度，这些工作客户也许看不到，但他们可以从服务质量上真切地体会出来。
第三是完善基础设施。公司要想长期发展，培训、IT系统建设、财务管理制度等等必须要与公司发展同步，甚至更先进。有时候表面看起来是业务不好，但实际上可能是基础设施拖后腿，这些方面要有长期规划，不断进行完善和改进。
企业名片：
任仕达集团创建于1960年荷兰阿姆斯特丹市，是全球最大的综合性人力资源服务机构之一，位列全球财富500强。在全球40多个国家和地区设有4700多家分支机构，每天为超过57万名求职者提供工作岗位。2011年，任仕达全球营业额达到162亿欧元。
任仕达致力于向企业提供综合性人力资源解决方案：从短期雇佣到长期雇员招聘，从人力资源外包到岗位与业务外包，从单一服务到综合性人力资源解决方案，任仕达的服务正在满足客户不断变化的需求。
任仕达致力于“打造工作的世界”，通过持续关注企业和求职者，实现两者间的最佳匹配，达到企业发展和个人职业成长的一致。