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古人云“以人为镜， 可以明得失”，对于房地产企业来说，客户满意度调查就是一面镜子，反映了企业客户层面的得与失。客户时代，房企想要在营销业绩上有所突破，必须重视客户满意度，并采取切实的行动赢得客户的满意和口碑。
一、客户时代“客户满意度”决定房企生死
2015、2016年国家在房地产“去库存”上有政策利好，虽然一二线城市回暖明显，三四线城市仍旧举步维艰，整体形势并不乐观，全国性房企面临库存去化速度较慢、营销费用高居不下、客户对抗情绪等问题，究其原因是因为对客户满意度重视不够到位，发展战略未与时俱进。
（一）客户满意是持续营销的重要支撑
在买方市场下，客户的居住观念逐渐变化，买房不再满足于“三室二厅”，物业也不仅是“保安、保洁、保绿”，从服务理念、服务品质到服务种类，“适销对路”的服务内涵不断丰富。近年中国房地产界出现了 “互联网+、社区O2O、轻资产、众筹、合伙人、众创空间、智能家装”等新趋势，就是从客户需求角度出发的行业升级。
房企也意识到“客户满意”是降本增效的法宝。客户在消费满意的前提下，会引发重复购买行为，同时经营老客户可以减少发掘新客户的成本：向一个新客户推销产品的成功率15%，而对一个老客户可达到50%，争取一个新客户的成本是维系一个老客户所花费的8倍，企业只要比以往多留住5%的老客户，则利润可增加25%以上。
（二）客户满意度是房企竞争力的根本指标
房地产企业的黄金十年已经过去，白银时代已经来临，因此客户满意度高的企业竞争优势明显：一是品牌影响力高，客户从服务的体验者，变成口碑的传播者；二是老带新比例高，美国最大的房产公司帕尔迪，重复购买率或者业主推荐率是45%，万科老带新比例超过60%。三是利润率高，央企中的中海、保利毛利率35%；四是企业发展速度快，两级分化会明显，龙头企业的市场份额与增速持续加大，中小型企业加速死亡。
二、整合升级，全面落实客服理念
在存量房时代，房地产已经从“制造业”进入到“服务业”。近年来商业地产、旅游地产、养老地产等房地产业与服务业相结合的地产模式潜力巨大，已经说明“服务”将成地产行业新驱动力。房企想要在今后的五年、十年保持稳健的发展，就不能按部就班的沿着“建好房屋，守株待兔”的老路走，必须要用“服务”赢“业绩”。
（一）树立“全员客服”意识
1、总经理要亲自挂帅，自上而下树立客户服务的意识，管理精细化，服务也要精细化，并且服务标准要贯彻始终，让客户形成“身先士卒的将领和拼命三郎的团队”的心理印象，提高客户的认可度。
2、各系统之间形成保障机制，营销不是营销一个系统的事，客户满意度也不是客服一个系统的事，二者与所有业务系统都相关。因此需要高效协作，系统之间应形成协同机制，实现1+1大于2的效果。
3、加大风险防范意识，客户无小事，客户投诉达到一定比例，小事也能发酵成大事。出现客户纠纷，要做到“五不”，即：不拖、不推、不怕、不要把简单问题变复杂、不要把个体事情变成群体事件。
（二）维护好老客户，挖掘客户价值
1、设定“老带新”目标，善用考核激励手段。目标本身就具有激励作用，要参考行业标准，结合自身的原点，有意识地逐年提升，首先赶上行业均值，再向行业标杆看齐。
2、制定对客举措，用好客户会等窗口平台。要对客户的购买方式、购买偏好以及诉求进行课题研究，制定明确、有效的对客举措，要将责任落实到人，考虑“1对N”的客户维护机制，将工作任务细化、分解，落实到具体执行人。
3、做好客户分级管理，建立VIP客户维护机制。建立VIP客户服务工作机制，提升为高价值客户提供定制服务、预见性服务的能力，要进行客户分类管理，筛选高净值、对企业贡献大、老带新数量大的VIP業主进行针对性管理。
4、形成客户维护效果评估体系，为营销决策提供依据。建立客户维护与营销业绩的关联模型，建立费用与效果的关联模型，把来电来访、客户购买意愿、成交、重复购买与推荐等数据进行交互研究，结合客户满意度的自查与第三方调研，形成有指导性的评估体系。
（三）紧跟时代潮流，探索模式创新
1、创新营销理念。把产品营销向文化营销升级，做出具有企业标识性的文化标签，引领市场潮流。
2、创新营销模式。鼓励金融创新和开发创新，比如说诸多房企采用的众筹模式建房，众筹资金由基金管理公司实施第三方监管，专款专用，封闭运作，在保障客源的前提下，同时能大幅降低融资成本。
3、创新营销工具。密切关注互联网创新，注重微信、微博等新媒体的社群营销价值，通过熟人圈的“社群运营”，线上建立兴趣群，线下组织相关活动，把项目的亮点有机植入进去，提升业主对企业、项目品牌的忠诚度。
三、关注客户生命周期，加强客户触点管理
房企要坚定“以营销为主线，以客户为中心”的发展理念，从开发商视角转化成客户视角，做好客户全生命周期的客户关系管理。目前很多企业已经开展了这方面的研究，对客户的触点划分也越来越细，为此我们将其分成“两大阶段，五大节点”
（一）销售阶段
1、售前：善于凝聚潜在客户，虚心听取客户意见，定位设计出更好满足客户需要的产品。要把客户满意度的成果前置于定位、设计阶段，为避免后期出现类似相同问题，各部门要重视相关的客户反馈。同时要重视客户数据库的搭建，进行精准的营销，更能为决策提供依据。例如根据研究购房5年以上的客户，开始逐步进行换房周期。可以针对首次购房5年以上的会员，发送新项目信息，追踪反馈的几率是否会增加。
2、售中：把握客户心理，做好客户沟通，传递真实信息，赢得客户的口碑。第一，尽可能公开项目的各类信息，并加以解释，例如合同条款等，杜绝“知而不言”或者“过渡承诺”；第二，公示项目不利因素，包括红线外不受开放商控制的因素，塑造诚信的形象，减少后期客户利益受损后投诉可能；第三，充分利用项目的对客沟通平台，如短信、网站、会员手册等，进行及时、有效的信息沟通。
3、售后：做好持续关怀，把客户当亲人，赢得忠实的粉丝。这个阶段在很多房企的部门职责中正好是三不管地带，容易让客户产生强烈的心理落差，因此在这个阶段，需通过客户会平台，人为设计客户触点，例如售后的回访、工程进度的通报、工地参观开放日、客户日常活动、联盟商家的推广等，满足客户的心理需要。
（二）入住阶段
1、快速开展服务，形成正面口碑。交房之后的装修、入住磨合期，往往是投诉量最大的时期。在这个环节中，如果前期工作存在缺陷且没有预先告知客户，经常会发生恶性的投诉，严重影响企业品牌，但问题处理环节绝对可以通过优化进行提升， 需要设立“快修队模式”。
2、提供增值服务，挖掘客户价值。一是通过社区活动营造社区生活氛围，不遗余力传递文化价值。房企的目标应该是项目的服务中心变成了销售中心，社区生活成为“销售卖点”，实现营销零成本。二是社区配套需进行公共设施定期巡检以及翻新，例如升级社区配套如洗衣店、药店、快餐店、五金店、ATM机以及便利店等，对所有社区进行老年活动中心、儿童托管中心、青年运动场的全年龄段社区配置。三是通过拓展联盟商家的合作与服务，促进社区的快速成熟，也为后期项目招商做足储备。
结论：
现今市场环境下，客户资源是企业的命脉，做好房地产营销要做好思维模式的转变，要主动出击、经营好客户，将客户满意度视为企业客户关系管理战略的核心，才有可能实现营销方式的转型和突破营销困境。
一、客户时代“客户满意度”决定房企生死
2015、2016年国家在房地产“去库存”上有政策利好，虽然一二线城市回暖明显，三四线城市仍旧举步维艰，整体形势并不乐观，全国性房企面临库存去化速度较慢、营销费用高居不下、客户对抗情绪等问题，究其原因是因为对客户满意度重视不够到位，发展战略未与时俱进。
（一）客户满意是持续营销的重要支撑
在买方市场下，客户的居住观念逐渐变化，买房不再满足于“三室二厅”，物业也不仅是“保安、保洁、保绿”，从服务理念、服务品质到服务种类，“适销对路”的服务内涵不断丰富。近年中国房地产界出现了 “互联网+、社区O2O、轻资产、众筹、合伙人、众创空间、智能家装”等新趋势，就是从客户需求角度出发的行业升级。
房企也意识到“客户满意”是降本增效的法宝。客户在消费满意的前提下，会引发重复购买行为，同时经营老客户可以减少发掘新客户的成本：向一个新客户推销产品的成功率15%，而对一个老客户可达到50%，争取一个新客户的成本是维系一个老客户所花费的8倍，企业只要比以往多留住5%的老客户，则利润可增加25%以上。
（二）客户满意度是房企竞争力的根本指标
房地产企业的黄金十年已经过去，白银时代已经来临，因此客户满意度高的企业竞争优势明显：一是品牌影响力高，客户从服务的体验者，变成口碑的传播者；二是老带新比例高，美国最大的房产公司帕尔迪，重复购买率或者业主推荐率是45%，万科老带新比例超过60%。三是利润率高，央企中的中海、保利毛利率35%；四是企业发展速度快，两级分化会明显，龙头企业的市场份额与增速持续加大，中小型企业加速死亡。
二、整合升级，全面落实客服理念
在存量房时代，房地产已经从“制造业”进入到“服务业”。近年来商业地产、旅游地产、养老地产等房地产业与服务业相结合的地产模式潜力巨大，已经说明“服务”将成地产行业新驱动力。房企想要在今后的五年、十年保持稳健的发展，就不能按部就班的沿着“建好房屋，守株待兔”的老路走，必须要用“服务”赢“业绩”。
（一）树立“全员客服”意识
1、总经理要亲自挂帅，自上而下树立客户服务的意识，管理精细化，服务也要精细化，并且服务标准要贯彻始终，让客户形成“身先士卒的将领和拼命三郎的团队”的心理印象，提高客户的认可度。
2、各系统之间形成保障机制，营销不是营销一个系统的事，客户满意度也不是客服一个系统的事，二者与所有业务系统都相关。因此需要高效协作，系统之间应形成协同机制，实现1+1大于2的效果。
3、加大风险防范意识，客户无小事，客户投诉达到一定比例，小事也能发酵成大事。出现客户纠纷，要做到“五不”，即：不拖、不推、不怕、不要把简单问题变复杂、不要把个体事情变成群体事件。
（二）维护好老客户，挖掘客户价值
1、设定“老带新”目标，善用考核激励手段。目标本身就具有激励作用，要参考行业标准，结合自身的原点，有意识地逐年提升，首先赶上行业均值，再向行业标杆看齐。
2、制定对客举措，用好客户会等窗口平台。要对客户的购买方式、购买偏好以及诉求进行课题研究，制定明确、有效的对客举措，要将责任落实到人，考虑“1对N”的客户维护机制，将工作任务细化、分解，落实到具体执行人。
3、做好客户分级管理，建立VIP客户维护机制。建立VIP客户服务工作机制，提升为高价值客户提供定制服务、预见性服务的能力，要进行客户分类管理，筛选高净值、对企业贡献大、老带新数量大的VIP業主进行针对性管理。
4、形成客户维护效果评估体系，为营销决策提供依据。建立客户维护与营销业绩的关联模型，建立费用与效果的关联模型，把来电来访、客户购买意愿、成交、重复购买与推荐等数据进行交互研究，结合客户满意度的自查与第三方调研，形成有指导性的评估体系。
（三）紧跟时代潮流，探索模式创新
1、创新营销理念。把产品营销向文化营销升级，做出具有企业标识性的文化标签，引领市场潮流。
2、创新营销模式。鼓励金融创新和开发创新，比如说诸多房企采用的众筹模式建房，众筹资金由基金管理公司实施第三方监管，专款专用，封闭运作，在保障客源的前提下，同时能大幅降低融资成本。
3、创新营销工具。密切关注互联网创新，注重微信、微博等新媒体的社群营销价值，通过熟人圈的“社群运营”，线上建立兴趣群，线下组织相关活动，把项目的亮点有机植入进去，提升业主对企业、项目品牌的忠诚度。
三、关注客户生命周期，加强客户触点管理
房企要坚定“以营销为主线，以客户为中心”的发展理念，从开发商视角转化成客户视角，做好客户全生命周期的客户关系管理。目前很多企业已经开展了这方面的研究，对客户的触点划分也越来越细，为此我们将其分成“两大阶段，五大节点”
（一）销售阶段
1、售前：善于凝聚潜在客户，虚心听取客户意见，定位设计出更好满足客户需要的产品。要把客户满意度的成果前置于定位、设计阶段，为避免后期出现类似相同问题，各部门要重视相关的客户反馈。同时要重视客户数据库的搭建，进行精准的营销，更能为决策提供依据。例如根据研究购房5年以上的客户，开始逐步进行换房周期。可以针对首次购房5年以上的会员，发送新项目信息，追踪反馈的几率是否会增加。
2、售中：把握客户心理，做好客户沟通，传递真实信息，赢得客户的口碑。第一，尽可能公开项目的各类信息，并加以解释，例如合同条款等，杜绝“知而不言”或者“过渡承诺”；第二，公示项目不利因素，包括红线外不受开放商控制的因素，塑造诚信的形象，减少后期客户利益受损后投诉可能；第三，充分利用项目的对客沟通平台，如短信、网站、会员手册等，进行及时、有效的信息沟通。
3、售后：做好持续关怀，把客户当亲人，赢得忠实的粉丝。这个阶段在很多房企的部门职责中正好是三不管地带，容易让客户产生强烈的心理落差，因此在这个阶段，需通过客户会平台，人为设计客户触点，例如售后的回访、工程进度的通报、工地参观开放日、客户日常活动、联盟商家的推广等，满足客户的心理需要。
（二）入住阶段
1、快速开展服务，形成正面口碑。交房之后的装修、入住磨合期，往往是投诉量最大的时期。在这个环节中，如果前期工作存在缺陷且没有预先告知客户，经常会发生恶性的投诉，严重影响企业品牌，但问题处理环节绝对可以通过优化进行提升， 需要设立“快修队模式”。
2、提供增值服务，挖掘客户价值。一是通过社区活动营造社区生活氛围，不遗余力传递文化价值。房企的目标应该是项目的服务中心变成了销售中心，社区生活成为“销售卖点”，实现营销零成本。二是社区配套需进行公共设施定期巡检以及翻新，例如升级社区配套如洗衣店、药店、快餐店、五金店、ATM机以及便利店等，对所有社区进行老年活动中心、儿童托管中心、青年运动场的全年龄段社区配置。三是通过拓展联盟商家的合作与服务，促进社区的快速成熟，也为后期项目招商做足储备。
结论：
现今市场环境下，客户资源是企业的命脉，做好房地产营销要做好思维模式的转变，要主动出击、经营好客户，将客户满意度视为企业客户关系管理战略的核心，才有可能实现营销方式的转型和突破营销困境。